Al enfrentar una adquisición, una reestructuración o incluso una implementación de TI, las empresas dependen de equipos grandes y diversos especialistas. Estos deben contar con una instrucción altamente calificada para realizar el trabajo y el rol de gestión del cambio se vuelve fundamental.

A menudo, estos equipos son convocados rápidamente para satisfacer una necesidad urgente y trabajan en forma presencial. Actualmente el entorno global exige colaboración online e incluso a larga distancia en algunas ocasiones. *Ocho maneras de construir equipos colaborativos Noviembre 2007 Reimpresión R0711F-E por Lynda Gratton y Tamara J. Erickson.

https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2469848

Designar un equipo grande es la única manera de reunir el conocimiento y amplitud que se requiere para lograr las complejas tareas que las empresas enfrentan.

Un ejemplo de esto es cuando las grandes cadenas televisivas reúnen un gran equipo. Investigadores, escritores, productores, camarógrafos y técnicos son llamados para transmitir un evento especial, muchos de los cuales ni siquiera se conocían.

Estos especialistas trabajan juntos bajo la alta presión de los eventos donde sólo se puede grabar una vez, sin posibilidades de volver a filmar. Justo en este ecosistema cobra vital importancia la Gestión del cambio como palanca de transformación.

A lo largo del artículo abordaré los ocho factores de éxito en cualquier proyecto y/o proceso de transformación en las organizaciones de acuerdo con la Harvard Business Review América Latina.

Cuatro características que son clave para los equipos, pero que también los pueden socavar.

Gran tamaño.

Donde hace una década los equipos rara vez tenía más de 20 miembros. Estudios recientes muestran que su tamaño ha aumentado sustancialmente, sin duda debido a las nuevas tecnologías. A menudo los grandes equipos son creados para:

• Asegurar la participación de un amplio grupo de stakeholders
• La coordinación de un conjunto diverso de actividades
• El aglutinamiento de múltiples destrezas.

En consecuencia, muchos equipos inevitablemente involucran a 100 personas o más. Investigaciones recientes demuestran que cuando un equipo crece arriba de 20 miembros, el nivel de cooperación natural entre los miembros del equipo decae.

Participación virtual.

Actualmente con la “nueva normalidad”, la mayoría de los equipos colaborativos complejos cuentan con miembros que trabajan muy alejados los unos de los otros. Una vez más, la lógica es que las tareas asignadas requieren las ideas y conocimiento de personas provenientes de muchos lugares. Los miembros del equipo podrían estar trabajando en oficinas en la misma ciudad o dispersas por todo el país e incluso fuera de este. Estudios recientes señalan que a medida que los equipos se hacen más virtuales, la colaboración disminuye.

Diversidad.

El nivel de tareas que enfrentan las organizaciones, requieren que rápidamente se reúnan personas de distintas procedencias y perspectivas, muchas de las cuales no se conocen. Sus diversos conocimientos y opiniones pueden generar ideas e innovación.

Entre más alta la proporción de personas que no conocen a otros miembros del equipo, y mayor la diversidad que existe en el grupo, menor es la probabilidad de que los miembros del equipo compartan su conocimiento.

Alto nivel educacional.

Los equipos colaborativos complejos a menudo generan un enorme valor al aprovechar una variedad de destrezas y conocimientos altamente especializados para crear nuevas soluciones. Mientras más elevado el porcentaje de especialistas altamente educados en un equipo, mayor probabilidad de que el equipo se deteriore y caiga en conflictos improductivos.

Ocho factores clave para utilizar la Gestión del Cambio como palanca de transformación.

1. Invertir en prácticas distintivas de relaciones. Los ejecutivos de la empresa pueden alentar las conductas colaborativas haciendo inversiones altamente visibles; por ejemplo, en instalaciones con diseños abiertos para fomentar la comunicación que manifiesten su compromiso con la colaboración. 
2. Dar el ejemplo con conductas colaborativas. En las empresas donde los ejecutivos senior exhiben conductas altamente colaborativas los equipos colaboran bien, es decir, los grandes líderes “predican con el ejemplo”. 
3. Crear una “cultura del obsequio”. Los mentores y los coaches ayudan a las personas a construir las redes que necesitan para trabajar a través de las fronteras corporativas. 
4. Asegurar las destrezas necesarias. Las organizaciones que enseñan a los empleados a construir relaciones, a comunicarse bien y a resolver los conflictos, tienen un impacto importante en la colaboración del equipo. 
5. Apoyar un sentido fuerte de comunidad. Cuando las personas perciben un sentido de comunidad, se les hace más fácil acudir a otros y es más probable que compartan su conocimiento. 
6. Designar a líderes de equipos que sean orientados a las tareas y a las relaciones. Por lo general, lo que mejor funciona es enfatizar la orientación hacia las tareas al comienzo de un proyecto. Luego se deberá desplazar hacia una orientación basada en las relaciones, una vez que el trabajo esté en plena marcha.
7. Desarrollar las relaciones heredadas. Cuando demasiados miembros de un equipo no se conocen, es posible que las personas no quieran compartir sus conocimientos. La mejor práctica es incluir en un equipo un puñado de personas que se conocen entre sí. 
8. Comprender la claridad del rol y las tareas. La cooperación aumenta cuando los roles de los miembros de un equipo están claramente definidos y se otorga amplia libertad al equipo respecto de cómo lograr la tarea.

Conclusión.

Como hemos expuesto, existen diversos factores que influyen en la colaboración para alcanzar el éxito en un proyecto de transformación. El nuevo ecosistema empresarial demanda nuevas alternativas para abordar la transformación dentro de esta “nueva normalidad».

En Coacharte hemos observado y constatado que, mientras aumenta el tamaño, diversidad y cualificación de los equipos, también aumenta la complejidad para poder gestionar todas la voluntades y alinearlas a un objetivo común. Sin embargo, también podemos atestiguar de los alcances que tiene la Gestión del Cambio como palanca de transformación, combinando visión, comunicación y las competencias necesarias para impulsar cualquier proyecto de transformación hacia su exitosa consecución.

Creemos en la transmisión de conocimiento y acompañamiento a los profesionales para potencializar sus habilidades. Una correcta ejecución de la Gestión del Cambio es fundamental para lograr los objetivos de tu empresa, nosotros queremos ayudarte a lograrlos. Contáctanos para brindarte el apoyo que necesitas: https://coacharte.mx/.

Cuando hablamos de la optimización de procesos cuántas veces hemos experimentado o nos han compartido que muchos de los procesos que se ponen en marcha en las organizaciones no alcanzan los resultados previstos por alguna o algunas de las siguientes causas:

• Un mal liderazgo.
• La desmotivación y la falta de implicación de quienes llevan a cabo los procesos.
• Las rencillas entre áreas o personas.
• Mala gestión del tiempo.
• No tener en cuenta a todas las personas implicadas.

A la hora de la optimización de procesos, las personas cuentan más de lo que podemos imaginar

Optimización de la Organización.

Desde el mundo de la Calidad Total se nos proponen clasificaciones de procesos de este tipo:

Estratégicos: Procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección.

Operativos: Procesos para llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias de la organización y así dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos de trabajo.

De apoyo: Procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.

Al detenernos a considerar la optimización de los procesos en las organizaciones, necesitamos tener en cuenta la cantidad de recursos que cada persona lleva consigo y que está, o no, poniendo en juego en cada proceso.

Cuando los procesos no alcanzan los resultados planificados y deseados, ya sea por motivo de algunas personas implicadas o cuando se planifican procesos innovadores, o procesos que involucran a nuevas personas, conviene tomar conciencia de que un factor de éxito fundamental es el conjunto de recursos personales de los que dispone cada persona.

¿Qué es un recurso personal?

Según el enfoque de PNL, es cualquier cosa que ayude a una persona o grupo a alcanzar el resultado deseado o a transformar una situación problemática. Así, podemos hablar de diferentes niveles de recursos dependiendo del tipo de resultado o del problema que se esté enfrentando.

Los recursos pueden venir en forma de apoyo o de oportunidades del entorno; puede ser comportamiento o acciones; estados personales internos, capacidades, habilidades o herramientas personales; pueden ser convicciones o valores empoderadores; una fuerte conciencia de uno/a mismo/a o de la propia identidad y también puede ser un sentido espiritual o la experiencia de formar parte de algo más grande que uno mismo/a.

Si los recursos personales no están suficientemente desarrollados, será muy difícil o imposible resolver problemas o alcanzar los resultados deseados. Por otro lado, cuando los recursos son robustos y poderosos, en la mayor parte de los casos, los problemas no llegan a emerger porque son resueltos espontáneamente o sin esfuerzo.

Estrategia Competitiva.

Porter (1998) visualiza la formulación de una estrategia competitiva como una combinación de los fines (metas) por los cuales está buscando llegar a ellos, esto se puede visualizar en la Figura 1. A esta figura también le llama “Circulo de la Estrategia Competitiva”.

La autogestión de los recursos personales para la optimización de procesos.

El principal recurso del que podemos dotar a una persona dentro de nuestra organización es aprender a gestionar sus propios recursos. Lo que implica aprender a generar las estrategias mentales adecuadas a cada proceso y en cada cambio.

La clave del Alto Rendimiento Profesional y en cualquier ámbito de la vida es ir “más allá de las técnicas”: se trata de poner el acento, además de en el qué, en el cómo hacemos las cosas cada uno.

Por lo tanto, el ambiente laboral y la satisfacción de las personas en sus puestos dependen de cómo se haya aprendido internamente a afrontar las situaciones. También de cómo haya aprendido a procesar la información y sea capaz de gestionar sus propias convicciones. En definitiva, de cómo activa sus propios recursos personales.

Sabemos que el ambiente y la satisfacción laboral influyen poderosamente en los procesos de las organizaciones. En su rendimiento y en resultados económicos y no económicos. Así los procesos de calidad requieren que se tenga en cuenta lo-no-evidente en los procesos de personalización.

Una organización necesita elaborar estrategias y ejecutar planes de acción para alcanzar los resultados deseados. Dicha tarea enfocada hacia la actividad principal se puede ver obstaculizada o limitada si no se ayuda a quienes ejecutan a trabajar su propias capacidades.

El trabajo con las capacidades, cauce para la optimización del talento de las personas, requiere de un training que ayude a “aprender a aprender”, es decir, que posibilite la gestión de las estrategias mentales adecuadas.

¿En qué consisten las estrategias mentales?

Se trata de identificar las competencias inconscientes (hábitos) que nos han venido bien hasta ahora (o no) y que nos puedan limitar ante los nuevos retos.

Desarrollar las nuevas competencias (nuevos hábitos) que se necesitan para ejecutar el plan de acción estratégico de la organización, hasta que los nuevos hábitos sean ejecutados inconscientemente.

Las personas más talentosas suelen ir ascendiendo, conforme al Principio de Peter, hasta su nivel de incompetencia donde se estancan en puestos en los que su talento parece que ya no es suficiente.

La razón no es que hayan perdido su talento, sino que sus estrategias mentales no estaban preparadas para las nuevas responsabilidades. Esas estrategias se pueden modificar aprendiendo a gestionar las propias competencias.

Se trata de “reprogramar el software mental” y que la misma “máquina” pueda ejecutar con éxito las nuevas acciones incorporando la experiencia.

La toma de decisiones.

Para la toma de decisiones en las organizaciones se dispone de una reserva de talento capaz de adaptarse a las necesidades en materia de decisiones estratégicas.

Por lo tanto, está adaptación está condicionada y limitada por los aprendizajes previos en forma de conocimientos, recuerdos y experiencias; gran parte de esto se encuentra en la “zona no-evidente” e inconsciente de los procesos de personalización.

En otras palabras, el resultado y el fruto de la toma de decisiones estarán en función de la capacidad de los responsables para adaptarse a las necesidades.

Esa adaptación requiere, la modificación de las estrategias mentales de cada involucrado en el proceso, estrategias con las que se ponía en juego el talento hasta entonces.

Conviene referirnos al talento, por tanto, como una función y así, como algo dinámico y potencial, y no como algo nominal, estático y unívocamente disponible.

El talento se posee y también se desarrolla; sobre todo, estará disponible en la medida en que se haya aprendido a potenciarlo a través de la gestión de las competencias.

Del mismo modo, a las organizaciones les interesan las personas con talento (y por eso también les interesa la diversidad y la gestión de la diversidad); mucho más las personas que han aprendido a gestionar su talento, pues son las que alcanzan niveles de Alto Rendimiento.

A la hora de tomar decisiones sobre capacidad de logro hay que tener en cuenta lo siguiente:

• Es dinámica no es estática y es variable.
• No está predeterminada.
• No es una simple relación de causa-efecto.
• Depende del sistema de organización y de las capacidades individuales.
• Depende más de la cultura de la confianza en las personas que del control de la organización sobre éstas.
• Training en Alto Rendimiento Profesional para la optimización de procesos.

Qué implica la optimización de procesos.

La optimización de los procesos implica, como hemos visto, el desarrollo de los recursos y de las competencias personales.

Un training que conduzca hacia la optimización de procesos habrá de ocuparse de varios aspectos y de diferentes dimensiones de las personas.

1. Focalización de la mente para el entrenamiento de la atención y la recuperación cognitiva. Para ello, la Neuromeditación es fundamental.
2. El liderazgo personal y la autoconciencia. La atención a los otros y la atención al sistema.
3. La gestión del estrés (para lo que, de nuevo, la Neuromeditación es imprescindible), de los estados
4. emocionales y el desarrollo de la personalidad. La generación de estados creativos y el diseño de estrategias eficaces mentales y organizacionales.

Conclusión.

En conclusión, se trata de establecer una hoja de ruta que nos sirva para ubicarnos; implantando un plan de acción estratégico que permita obtener el mejor resultado utilizando los recursos de manera adecuada.

Desde Coacharte, inherente a nuestro ADN y a nuestra cultura, orientamos nuestras acciones y decisiones al éxito de los proyectos y a la satisfacción del cliente. De esta manera, proponemos soluciones a nuestros clientes que aporten valor a su organización, a través de la obtención de unos resultados excelentes, identificando los recursos necesarios y sacando el máximo provecho a todo su potencial, a través de una metodología basada en la mejora continua.

En Coacharte contamos con la experiencia y conocimientos suficientes para ayudarte con la tarea de optimizar tus procesos y recursos, además de establecer el mejor método para alcanzar los objetivos organizacionales trazados.

En el ecosistema empresarial actual se puede identificar con claridad que existen constantes que se vuelven cada vez más comunes y que no se pueden ignorar.

Dentro de éstas destaca la necesidad de conseguir objetivos de forma eficiente y eficaz. En este sentido, resulta importante destacar una serie de factores que han cobrado mucha relevancia en los últimos años, los factores críticos de éxito en un proyecto de Implementación.

Pero ¿Qué son? ¿Cuál es su importancia? Y sobre todo ¿Cómo influyen estos en el éxito de un proyecto de Implementación? La respuesta a esas preguntas representa el eje central a desarrollar. Para esto es necesario profundizar en conceptos claves que nos permitirán entender a detalle la definición y utilidad de estos factores críticos de éxito (FCE).

Proyecto de implementación.

¿Qué es una implementación?

Una implementación es la ejecución o puesta en marcha de una idea programada, ya sea, de una aplicación informática, un plan, modelo científico, diseño específico, estándar, algoritmo o política.

Lo primero que es importante resaltar es que cualquier proyecto de implementación, no importando el tamaño, estructura o naturaleza de la organización es un proyecto de transformación y de gestión del cambio, entendiendo la importancia que tiene el proceso de adopción en éxito y desarrollo del proyecto dentro de la implementación.

Como resultado de la planeación estratégica en cualquier organización, usualmente suelen comunicarse iniciativas que pueden transformarse en grandes proyectos de implementación, estos a su vez dependen de distintos factores que intervienen al interior de las organizaciones: Nuevos Entrantes, Proveedores, Clientes, Productos sustitutos y Rivalidad de la industria.

Asimismo, existen diversos factores que influyen en el éxito de un proyecto de implementación: Cultura organizacional, Estructura Organizacional y Procesos de la Organización.

Alineación a la Estrategia de la Empresa a través de los proyectos ¿Cuál es la naturaleza del proyecto?

¿Cuál es el alcance del proyecto?, ¿Cuántos proyectos deberían iniciarse? , ¿Cuáles deberían ser los criterios para seleccionar los proyectos?, ¿Qué tipo de resultado se espera de los proyectos?

Esquema de medición de los proyectos.

• Ahorro en costos.
• Costos de mala calidad.
• Capacidad.
• Tiempo de ciclo.
• Nivel de satisfacción del cliente.

Normalmente se visualiza sólo una pequeña parte de los factores que intervienen en el éxito de un proyecto, por ejemplo: actividad o giro de la empresa líder, mercado al que va dirigida la empresa, tamaño de la empresa, Modelo de Gestión, dejando poco a la vista factores importantes como: Los Valores, Creencias, Personal, Cultura Organizacional, la forma de Trabajo en equipo, usos Tecnológicos etc.

Factores críticos de éxito de un proyecto

1. Patrocinio activo y visible.**
2. Enfoque estructurado de gestión del cambio.
3. Recursos de gestión del cambio dedicados.
4. Compromiso e integración con gestión de proyectos.
5. Compromiso y participación de los empleados.
6. Comunicación frecuente y abierta acerca del cambio.
7. Compromiso y soporte de mandos medios.

Mejor Patrocinio = Mejores Resultados

El análisis de los datos del reporte 2018 de benchmarking de mejores prácticas de gestión del cambio de Prosci, muestra una correlación directa entre la efectividad del patrocinio y la probabilidad de cumplir los objetivos del proyecto. Basado en la efectividad del Patrocinador, el porcentaje de proyectos que cumplieron o excedieron sus objetivos son:

*   Best Practices in Change Management Benchmark Report 2018 Edition.
** El patrocinio ha sido el número uno en el top de estos reportes de benchmarking desde 2008.

Conclusión.

Éxito en los proyectos de implementación.

En Coacharte hemos observado y constatado a lo largo del tiempo, que en aquellas iniciativas de cambio en que los líderes han estado permanentemente involucrados y presentes, los resultados obtenidos han sido potentes, alcanzando, e incluso superando, los objetivos planteados. Creemos que muchas veces los líderes no entienden, no saben, o bien subestiman, el grado de impacto que sus acciones generan en otros cuando se involucran de forma activa en los proyectos de implementación.

En más de alguna ocasión, como consultores de empresas, hemos escuchado a Directores declarar que basta con definir los cambios e instruirlos para que éstos se materialicen. Pero la fórmula no es tan simple, porque, al fin y al cabo, los cambios globales son una suma de cambios individuales de personas. Dichos cambios individuales ocurren como un proceso, no son inmediatos. Pueden ser más o menos lentos en la medida que sean apoyados, y apalancados, a través de algunas variables claves, como el liderazgo del cambio.¿Existe un patrocinio visible y constante de los líderes en la implementación de los proyectos de tu empresa? ¿Los empleados se comprometen y participan en la adopción de los cambios generados?

En Coacharte creemos en la transmisión de conocimiento y en el acompañamiento a los profesionales para potencializar sus habilidades. Nosotros queremos ayudarte a lograr los objetivos de tu empresa. Contáctanos para brindarte el apoyo que necesitas: https://coacharte.mx/.