backup-backup domain was triggered too early. This is usually an indicator for some code in the plugin or theme running too early. Translations should be loaded at the init action or later. Please see Debugging in WordPress for more information. (This message was added in version 6.7.0.) in /home/coacharte/public_html/site23/wp-includes/functions.php on line 6131—No hay mucho que puedas hacer aquí. Nosotros ya trabajamos con metodología ágil —aseguró en tono seco.
Su comentario encendió una primera alarma: Agile no es una metodología (en este blog ya hablamos al respecto, puedes leer el artículo aquí).
—¡Excelente noticia! —respondí, recordando que una de las primeras reglas del Coaching es que el Coachee quiera ser coacheado y ése, evidentemente, no era el caso.
Entonces le dije:
—En realidad, fue tu dirección la que me asignó a tu equipo, pero deja hablo con ellos y les explico que no me necesitas, que sería mejor que me asignen en otro lado.
Ella asintió satisfecha y señaló a un muro cerca de nosotros.
—Ahí está nuestro tablero.
Conversamos unos minutos y mi diagnóstico se confirmó: no tenía mucha idea acerca de lo que implica el trabajo ágil. Sus esfuerzos se habían concentrado en montar el tablero Agile. Nada más. Aún le faltaba mucho por aprender y hacer.
El caso de esta persona, llamémosle Mariana, no es un caso aislado. En distintas organizaciones y en distintos equipos se ha pensado que Agile es colocar papelitos coloridos en las ventanas. La herramienta se vuelve el todo, dejando en segundo plano el objetivo detrás de ella.
Empecemos por lo básico: SCRUM es un marco de trabajo incompleto. No lo digo yo, lo dice el mismo SCRUM. Esta es una característica que le permite ser flexible. Sin embargo, ello le obliga a buscar herramientas en otro lado. Tal es el caso del tablero, el cual no es de SCRUM (por más famoso que sea). En realidad, el tablero es una herencia de KANBAN al resto del mundo Ágil.
Por ende, los llamados “Tableros Agile” son en realidad, “Tableros Kanban» y, con un poco de suerte, son tableros de equipos que SÍ son Kanban.
Dejando esto en claro, podemos decir con plena seguridad que los tableros son apenas la punta de un iceberg. Pequeñas ventanas de un gran universo. Sin importar qué tan chulos, guapos, coloridos, formales o informales sean, si son cargados o ligeros, en realidad son (o deben ser) el reflejo de todo lo que hay detrás.
Los tableros son medulares, pero, por sí solos, no sirven de nada. Son las prácticas, principios y valores que los fundamentan los que les dan valor.
Las reglas de Kanban son claras: siempre debe haber un tablero. Estos son esenciales para operar; de ellos se derivan las métricas, los análisis, y sobre todo, la famosa conversación diaria, durante la cual, como fogata al más puro estilo campamento scout, el equipo se reúne para contar las anécdotas del día.
Si te dijera: “Piensa en un elefante”, a tu mente llegaría la imagen de un elefante y no propiamente la palabra “elefante». Esto es porque los humanos somos seres visuales que generamos imágenes mentales; imágenes verbalizamos al tratar de compartirlas. A su vez, la contraparte escucha y conjura imágenes dentro de su propia cabeza.
Como consecuencia, el elefante en el que el emisor del mensaje pensó será una imagen distinta a la que el receptor se imaginó. Y eso es perfectamente normal, porque se transforma de ida y vuelta, en un ciclo repetitivo.
¿Qué pasaría si la imagen fuera una foto y no tuviéramos que verbalizar? Si tan solo le mostráramos la foto a la otra persona, obviamente el elefante en la mente del emisor sería idéntico al de la mente del receptor.
Y ya que estamos hablando de magia: ¿qué tal dejar de generar reportes para dar estatus de avance?
Con un simple vistazo al tablero agile, cualquier interesado puede darse una buena idea de lo que ya se hizo, de las tareas en proceso y de lo que falta.
Para cerrar, te dejo tips acerca de las mejores prácticas de trabajo ágil aquí.
Espero que haya quedado claro por qué un tablero Agile resulta tan útil. No obstante recuerda que, a pesar de ser poderosa, el tablero sólo es una herramienta que sin todo lo demás, de poco podrá servir.
Si estás interesado en ser Agile, te recomendamos leer otros los artículos que publicamos el 1 de noviembre, 19 de agosto, o junio 15 de este año en nuestro blog. También hay publicaciones anteriores. Da clic aquí o contacta a alguno de nuestros asesores por medio de nuestra página: www.coacharte.mx. Agenda una cita y un experto te podrá asesorar.
]]>En Agile, el trabajo del proyecto se divide en distintos bloques de tiempo llamados iteraciones. Las iteraciones son como subproyectos en los que se repite un proceso similar. Su objetivo es proporcionar una entrega incremental a partir de los resultados obtenidos de entregas anteriores.
Añadiendo requerimientos nuevos o mejorando los que ya fueron completados en iteraciones anteriores. Esto es muy útil ya que, en definitiva, el producto evoluciona con cada iteración.
Es importante señalar que las entregas son completas (desarrollo, pruebas y documentación). Esto con la finalidad de no dejar pendiente ninguna actividad del proyecto para las fases finales.
Con cada iteración se entrega valor al cliente, por lo tanto, se vuelve fundamental realizar correctamente una priorización de los requisitos.
El objetivo es generar la mayor cantidad de valor en las primeras iteraciones.
Utilizar iteraciones cortas en los proyectos (entre 2 y 4 semanas) tiene múltiples ventajas. La principal es que incrementan la probabilidad de éxito, ya que se van validando resultados durante la vida del mismo y no al final. Además, generan equipos más productivos y que se adaptan al cambio con mayor facilidad.
¿Quieres saber más de Agile? Puedes leer este artículo de nuestro colaborador Manuel Guzmán: https://coacharte.mx/beneficios-de-agile-la-gestion-empresarial-esta-viviendo-un-cambio-de-paradigma/
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]]>Todos quieren cambiar la cultura de trabajo sin tocar la cultura de trabajo.
Por más incongruente que suene. La razón es que no se entiende bien cómo funciona agilidad. Y es que, agilidad sin métricas es solo una bonita iniciativa. Peor aún, agilidad sin un objetivo claro, es una pérdida de tiempo.
| En el artículo que publicamos anteriormente, quedó pendiente responder el cómo implementamos agilidad. Y es que debemos admitir que el camino es doloroso. Te contamos por qué. Hay una viñeta en la que, a forma de comic, en una oficina se presenta un experto consultor a instalar agilidad. Es recibido con fanfarrias porque “les urge” y se muestra una barra de avance del 0%. El experto hace su trabajo y la barra avanza hasta el 25% —¡Listo! —dice—. Ya terminé de instalar agilidad, pero el 75% restante es incompatible con sus procesos, costumbres y reglas de la vieja escuela. Esto sucede a menudo. Más de una vez me he topado con equipos de trabajo que gritan que les urge agilidad, pero llegado el momento, no la aceptan. Y es que, claro, ¿a quién le gusta romper sus zonas de confort? Todos quieren cambiar la cultura de trabajo sin tocar la cultura de trabajo, por más incongruente que suene. Agilidad como filosofía y marco de trabajo implica soltar estándares, procedimientos, manuales y hasta el famoso “Project” (que la oficina de proyectos jura que, de no tenerlo, los queman vivos). Vaya, agilidad es soltar amarras para navegar en la corriente del impetuoso mar de los nuevos marcos de trabajo. |
Claro que navegar estas aguas no se trata sólo de dejarse llevar. No se trata de caer en el extremo de la anarquía. Es muy importante definir y entender el propósito de la empresa y los equipos; definir cuantitativamente las metas (key results – KRs); tener termómetros y claridad de la frecuencia de medición (key performance indicators – KPIs). Y entonces sí: ¡A navegar!
De lo contrario, nos podemos perder al punto de no saber para qué existimos y hundirnos en el proceso. Agilidad sin métricas es solo una bonita iniciativa. Pero peor aún: agilidad sin un objetivo claro es una pérdida de tiempo.
Es medular entender que agilidad implica que vamos por abrazar variables, mientras que las constantes dejan de ser nuestras viejas aliadas. Olvidarnos de la “controlitis”. Porque nuestro foco deja de ser el reportar y quedar bien con el jefe para ganarnos estrellitas en la frente. En su lugar debemos dar prioridad a la generación de valor.
Pero entonces, ¿cómo sabemos que generamos valor?
Fácil, lo explicaba en la entrada anterior (Agilidad, la palabra de moda, parte 1). Para generar valor la brújula que nos marca el camino es el cliente y no nuestros estándares internos.
Hablar de agilidad es hablar de lo que quiere el cliente ahora mismo. Y buscaremos dárselo tan rápido como podamos, con la mayor calidad posible y, claro, mucho antes que la competencia.
Esto implica una conexión íntima con el cliente. Estar atento a sus necesidades, sus gustos. Tener una relación con él similar a la de los recién enamorados: tan fuerte y tan estrecha que podamos definir fácilmente qué es valor para él.
Además —aquí es donde agilidad manda—, tener una capacidad de reacción y adaptación tan impresionante, que para cuando el cliente termine de describir su necesidad, nosotros ya tengamos fecha de entrega, si no es que hasta la hora.
Tener esta capacidad de reacción es imposible si estamos sujetos a políticas internas inamovibles, estándares y procedimientos sacros. O en el otro extremo: si somos demasiado flexibles, corremos con el riesgo de quedarnos sin el “cómo” y nos perdemos dentro de nosotros mismos.
En el primer caso tardaríamos demasiado en generar valor y en el segundo nunca lo lograríamos. Aquí es donde entran los marcos de trabajo ágiles.
Más que una palabra de moda, «Agile» debe ser una nueva forma de pensar y actuar de las empresas.
Una vez que tenemos el objetivo claro (el valor que vamos a generar), los KRs y los KPIs pasamos a abrazar los principios y valores que dicta el Manifiesto Agile (del cual hablaremos en la tercera entrega de esta serie) y pasamos a las practicas del Marco de Trabajo que fuere necesario.
Por eso es que es tan difícil instalar agilidad: porque implica una reingeniería desde la medula de nuestra organización. Implica tocar la filosofía misma de nuestros equipos, retarlos a descubrir que la constante es el cambio.
—¡Entonces ya no quiero!
Eso le dijo Blockbuster a Netflix y, bueno, ya todos sabemos lo que pasó.
Y tú, ¿estás listo?
Si deseas conocer más sobre este u otros temas, visita nuestra página: www.coacharte.mx o agenda una cita y un experto te podrá asesorar. ¡Da click aquí!.
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