Atrás quedaron los tiempos en los que los encargados de la comunicación organizacional se dedicaban básicamente a pegar en los tableros de avisos las felicitaciones para los cumpleañeros del mes. Eso es un desperdicio de recursos. Bien llevada, la comunicación organizacional incide en procesos fundamentales de las empresas, como su planificación estratégica. En ella puede ejercer gran influencia en la optimización de sus operaciones y recursos.

Pero, ¿qué es exactamente la Comunicación Organizacional y en qué ámbitos nos es de utilidad?

Definición

Comunicación es una palabra derivada del latín communicare, que significa “poner en común, compartir
algo”.

Los investigadores del tema proponen diversas definiciones, por ejemplo:

*La comunicación es el proceso en el cual se transmiten y decodifican mensajes y/o ideas entre dos o más individuos, ya sea través del lenguaje o por otros medios.

* Es una interacción social por medio de mensajes.

Hablando ya de Comunicación Organizacional, encontramos autores como Restrepo, quien asegura que hay cuatro dimensiones que siempre están presentes en los procesos de comunicación al interior de una organización, a saber:

1. Información: se da en todas las operaciones que se realizan para que la organización funcione. Se refiere a cada una de las transacciones de planificación, control, etc.
2. Divulgación: son todas las actividades estructuradas para dar a conocer a la organización en su entorno.
3. Generador de relaciones: las cuales están encaminadas a la formación, la socialización y/o el refuerzo de procesos culturales.
4. Participación: en donde explícitamente se le da la palabra al otro, se le escucha y se le reconoce.

¿Y de qué sirve saber esto?

En primera, para darnos cuenta de que, estemos conscientes o no, la comunicación está presente en todos los aspectos de nuestra empresa y en la operación diaria, así que no está de más saber qué es lo que se está transmitiendo y cómo está siendo recibido.

La comunicación resulta fundamental en los sistemas de gestión. Esto se debe a que son los procesos comunicativos los que establecen una estructura del sistema de información. Si este sistema funciona bien, puede ayudarnos a orientar a la organización a la mejora continua.

¿Cómo puedo lograrlo?

Para que el sistema de información trabaje a nuestro favor, debe contar con la participación activa de los colaboradores; entre ellos debe haber un sentido de pertenencia y una conciencia de la importancia de sus labores. De esta forma se pueden generar compromisos para el logro de los objetivos establecidos.

Así, el diseño, formulación y ejecución de un plan de comunicación e información se hace necesario, ya que la organización debe persuadir, informar permanentemente y sobre todo motivar a la acción de cambio a través de estilos administrativos adecuados, modos de integración y desarrollos tecnológicos.

Una gestión estratégica de comunicación (un sistema de información eficiente y eficaz) permite a la alta dirección disminuir la incertidumbre entre los colaboradores; buscará identificar y contrarrestar las variables que pueden afectar su desempeño, ya sea por las oportunidades o por las amenazas generadas en el entorno.

Conocer estas variables permite que las empresas establezcan de modo permanente ventajas competitivas a partir de la generación de conocimiento.

Tipos de Comunicación Organizacional

Como puede inferirse de lo que hemos venido platicando, la comunicación dentro de la empresa no es una sola. Existe una comunicación específica para marketing, la comunicación organizativa, y comunicación de dirección.

La comunicación de marketing se establece para planear y controlar aspectos pertinentes a las 4 P´s de la empresa: (producto, precio, plaza y promoción).

La comunicación organizativa se enfoca en la relación de la empresa con el Estado, los inversionistas y consigo misma.

Por último, la comunicación de dirección es el proceso por el cual la gerencia participa en todos los niveles de la organización: los objetivos a corto, mediano y largo plazo y las estrategias para el logro de los mismos.

Es fundamental señalar que la comunicación al interior de las empresas puede acelerar, detener o anular los procesos de innovación y de generación de conocimiento, ya que de la estructura de la comunicación organizacional dependen:

1) El entendimiento de las políticas y objetivos de la empresa.

2) El establecimientos de rutinas eficientes de trabajos.

3) El sistema de documentación de la empresa.

4) El flujo dinámico de información entre los niveles de la empresa.

5) El mejoramiento de la curva de aprendizaje.

En la práctica administrativa actual son muy comunes los «bomberazos». La alta gerencia busca sobrevivir y se ve influida predominantemente por las necesidades inmediatas. Sin embargo, en los ambientes turbulentos y en la dinámica de cambio constante en la que vivimos, la empresa debe plantearse estrategias de avance que implican una transformación de pensamiento estratégico.

Hay que considerar a la comunicación organizacional como un elemento de competitividad. Se sugiere buscar un Modelo de relación del capital intelectual y de mejora continua de los sistemas, articular estos elementos en la búsqueda de la consecución de las metas estratégicas de la organización y a la consolidación de la misma.

Comunicación en proceso de cambio

Merece mención aparte la importancia de la comunicación en los procesos de cambio. En estas circunstancias, el adecuado manejo del proceso comunicativo es el eje para lograr esta estabilidad y disminuir la incertidumbre; aunque este es un tema tan delicado y extenso, que escribiremos un artículo aparte que podrás leer durante la segunda quincena de este mes.

Conclusión

Podemos afirmar que la estructuración e implementación de sistemas de gestión comunicativa al interior de la empresa, sin importar su tamaño y objeto, son necesarios. De esta forma se trabajará de forma sistémica y articulada en las actividades operacionales, gerenciales y de apoyo, lo cual brinda garantías al consumidor o cliente.

De igual forma, se puede concluir que la gestión del conocimiento y los procesos de comunicación son el epicentro de las actividades innovadoras, entendiendo éstas como la capacidad de una empresa para generar nuevos conocimientos, difundirlo entre sus empleados y materializarlos en productos y servicios o en mejoras organizacionales.

Estas innovaciones no suelen generarse de forma espontánea, sino por la gestión de la alta gerencia con el acompañamiento de sus colaboradores, a través de políticas y operaciones que dan respuestas eficaces a problemáticas reales y/o potenciales en los procesos.

Si te gustó el artículo, pero no le diste clic a las frases en amarillo, te invitamos a hacerlo para que puedas acceder a un estudio al respecto y a otro de nuestros artículos titulado: Gestión, Capacitación y Comunicación. Y si tienes dudas acerca de cómo planear e implementar una comunicación eficaz o enfrentas un proceso de cambio, no dudes en contactarnos para que podamos asesorarte.

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El modelo de cambio de Kurt Lewin es sencillo y útil para supervisar las transformaciones en nuestra empresa.

El cambio como orden de las cosas.

La siguiente frase, acuñada por Heráclito hace miles de años, nunca ha parecido más vigente: “Lo único constante es el cambio”. 

Así es, aunque la mayoría de las personas prefieren, por comodidad,  aferrarse al estado de las cosas. ¿Por qué? Sencillamente porque el cambio implica incertidumbre y salir de la zona de confort. Por otro lado, se ha visto que las organizaciones que no se adaptan pueden desaparecer.

Modelo de cambio de Lewin

Este psicólogo social se dio cuenta de que tanto los individuos como las corporaciones enfrentan fuerzas opuestas: las que incitan el cambio  y las que generan resistencia al mismo. Dichas fuerzas de resistencia deben de ser tomadas en cuenta cuando nos proponemos introducir un cambio organizacional.

Además, Lewin se percató de que un cambio en el sistema o grupo afecta la conducta de los individuos que lo conforman.

En grupos de tres.

Así, cuando se desea introducir un cambio organizacional hay que tener en cuenta tres facetas del proceso:

1. Situación actual (As Is).
2. Transición.
3. Situación futura (To Be).

Son tres los factores que nos pueden ayudar a vencer la resistencia: la Comunicación, el Involucramiento de los Empleados y los Agentes de Cambio.

Y también las tres etapas por las que habrá que pasar:

1. Descongelar.
2. Movimiento o cambio.
3. Re-congelar.

En la etapa de descongelar se requiere: 

• Determinar qué se necesita cambiar.
• Asegurar que existe el soporte necesario por parte de los líderes.
• Crear la necesidad de cambio.
• Administrar y entender las dudas y preocupaciones de los colaboradores.

Durante el movimiento habremos de:

• Comunicar frecuentemente y con transparencia.
• Eliminar rumores.
• Empoderar la acción.
• Involucrar a la gente.

Y para que el cambio permanezca debemos re-congelar buscando:

• Anclar los cambios a la cultura.
• Desarrollar formas para sostenerlo.
• Proveer soporte y entrenamiento.
• Celebrar los éxitos.

Este ciclo podría verse como una espiral de mejora continua: 

Conclusión 

El modelo de cambio de Lewin es muy útil para la gestionarlo ya que no sólo busca explicar su naturaleza sino establecer sus etapas o fases. Éstas abarcan desde la preparación para el cambio hasta la transición y el sostenimiento del mismo. 

El modelo de Lewin no es el único que existe. Esta fue sólo una visión general, Lo importante de cualquier metodología es poder adaptarla a las necesidades del proyecto y de la organización en particular.

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Inteligencia Emocional vs Capacidad Intelectual. Por mucho tiempo las empresas prefirieron empleados con alta capacidad intelectual, preparados, que hablaran lenguas extranjeras, buenos para resolver problemas. Pero ahora se sabe que eso no basta. Un buen colaborador también necesita trabajar en equipo y tener otras habilidades como: manejo del tiempo, comunicación, actitud, creatividad, pensamiento crítico…Y la inteligencia emocional es, entre ellas, la más importante.  

Inteligencia tradicional y otros tipos de inteligencias

Ahora ahondemos un poco en la definición de Gardner de estas dos inteligencias: 

Relación con los otros y con uno mismo

“La inteligencia interpersonal se constituye a partir de una capacidad […] para sentir distinciones entre los demás en particular, contrastes en sus estados de ánimo, temperamentos, motivaciones e intenciones; incluyendo la sensibilidad a expresiones faciales, la voz, los gestos, posturas y la habilidad para responder […] Permite en un adulto hábil leer las intenciones y deseos de los demás, aunque se hayan ocultado”. (Gardner, 2001)

¿Y cuáles son las ventajas de entender a los demás o de ponerse en su lugar? Quien lo logra tendrá mayor facilidad para relacionarse, negociar y trabajar efectivamente con ellos. Podrá capitalizar esas buenas relaciones en oportunidades de empleo, de ascenso o de negocio.

Es más, esta inteligencia incide claramente en el trabajo en equipo: uno de los requisito que más se solicitan para conseguir empleos.

Por su parte, la inteligencia intrapersonal “hace referencia al conocimiento de los aspectos internos de una persona; el acceso a la propia vida emocional, a la propia gama de sentimientos, la capacidad de efectuar discriminaciones entre estas emociones y finalmente ponerles un nombre y recurrir a ellas como medio de interpretar y orientar la propia conducta.  (Gardner, op cit).

Discriminar emociones, saberlas nombrar y poderlas utilizar para “orientar la propia conducta”, palabras clave que están estrechamente relacionadas con la Inteligencia Emocional. Una teoría que desarrolló Daniel Goleman, otro importante psicólogo que además es antropólogo, periodista y escritor. Hablaremos de ella en el siguiente apartado.

Inteligencia Emocional y su importancia en el ámbito laboral

En nuestra cultura parece haber una desvalorización del autoconocimiento o de hablar abiertamente de los sentimientos. Hay muchos que rechazan la importancia del apoyo psicológico incluso ante ciertos eventos disruptivos en la vida. Poco a poco, esto va cambiando.

Escuchamos que en las escuelas les enseñan a los niños a identificar sus emociones, que toman clases de yoga, que muchas personas escuchan meditaciones antes de dormir. O nos topamos con disposiciones gubernamentales como la NOM 035 que habla de los factores de riesgo psicosociales en los centros de trabajo.

En este momento no analizaremos las implicaciones de apegarse a la Norma, pero sí empezaremos a considerar cómo afecta a la empresa la Inteligencia Emocional de los empleados.

Algunas estrategias de la Inteligencia Emocional

1. “El cuerpo grita lo que la boca calla”. Una técnica de la Inteligencia Emocional es la Comunicación Asertiva. Se ha comprobado que muchos padecimientos tienen, al menos en parte, origen psicológico. Una persona que no sabe expresar sus emociones tiende a enfermarse más que aquella que lo hace de la manera correcta con la persona indicada.
2. “Conócete a ti mismo”. ¿Cuáles ideas preconcebidas traigo conmigo al trabajo? ¿Qué aprendí acerca de las reglas? ¿Qué situaciones me sacan de quicio? Aquél que aprende a conocerse, que sabe lo que siente y de dónde vienen sus sentimientos puede hacer uso de este conocimiento al momento de tomar decisiones y de responder en determinadas circunstancias.
3. “Autocontrol”. Las emociones fuera de control pueden llevar a cualquiera cometer errores tremendos. Existen ciertos detonantes como los obstáculos o el estrés que pueden desbordar las emociones. Por ello es importante que tanto los líderes como los empleados de la empresa tengan herramientas que los ayuden a manejarse en situaciones críticas.
4. “Conciencia social y empatía”. ¿Sé lo que piensan los que me rodean? ¿Intuyo lo que sienten? ¿Me interesan realmente o los valoro por lo que puedan darme? Saber manejarnos en este ámbito nos ayudará a generar mejores relaciones con los demás y a contribuir a un mejor ambiente de trabajo. Nuestro compromiso con el equipo será mayor.

Hay mucho más que decir acerca de la Inteligencia Emocional. Quizá pudiera uno pensar que los líderes no tienen tiempo que perder en sus emociones y mucho menos en las emociones de su gente. Sin embargo, es esa misma gente la que hace realidad las estrategias y los procesos. Y un “entorno organizacional favorable” como el que promueve la NOM 035 ayudará a que los empleados tengan mejor rendimiento.

Conclusión

La situación laboral actual considera que la Inteligencia Emocional es incluso más importante que la Capacidad Intelectual. Esto obliga a los profesionales de cualquier nivel a cuidar no sólo sus conocimientos técnicos, sino a desarrollar otras habilidades (soft skills) que los ayuden a ser parte valiosa de su equipo. La gran noticia es que todas estas habilidades pueden desarrollarse; algo que no sucede con el coeficiente intelectual,

Inteligencia Emocional vs Capacidad Intelectual ¿cuál es más importante? Si deseas conocer sobre este y otros temas o necesitas contactar a alguno de nuestros especialistas; visita nuestra página: www.coacharte.mx o agenda una cita y un experto te podrá asesorar, ¡Da click aquí!.

El cambio como orden de las cosas: Teorías y modelos de gestión del cambio para entender y apoyar a la administración del cambio en una organización; en donde cada persona puede generar su propia estrategia para apoyar a que el cambio buscado se dé de la mejor manera para todos los involucrados.

Se debe tener en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo ni de éxito más dudoso ni más peligroso de manejar que iniciar un nuevo orden de las cosas».

(N. Maquiavelo, s. XVI)

¿Qué es el cambio según Robbins y Coulter?

Robbins y Coulter (2010) definen al cambio organizacional como “cualquier modificación de personal, estructura o tecnología en una organización”. Estas transformaciones organizacionales generalmente requieren de la dirección de una persona denominada agente de cambio que será seleccionada por la empresa. (Chiavenato, 2010). El cambio planificado pretende que la organización pueda adaptarse a los cambios en su entorno y el comportamiento de sus empleados. Los agentes de cambio son responsables de la gestión y ejecución de actividades, por lo tanto, poseen una visión del futuro que otros no tienen.

Modelos de cambio

Existen varias  teorías y modelos del cambio. Mencionaremos solamente tres:

• El Modelo de Lewin con sus fuerzas limitante e impulsoras.
• El de Modelo de Nadler que nos habla de 3 grandes necesidades disminución de la resistencia, de controlar la transición y  de reconfigurar la dinámica
• Y el de Cummings y Worley (2007) que propone cinco grande actividades:

1. Motivación.

2. Creación de una vision.

3. Obtención  de apoyo político.

4. Administración  de la transición. 

5. Sostenimiento del  impulso inicial.

Éste es solo un vistazo rápido al apasionante tema del cambio: hay tantos caminos  como personas. Tu podrías crear  tu propio camino.

El cambio en las organizaciones

Como ya dijimos antes, no existe un único camino hacia el cambio

Cambiar no es sólo introducir nueva tecnología, realizar cambios en la estructura o desarrollar nuevas estrategias comerciales. Cambiar implica romper tradiciones, hábitos y costumbres, rutinas incorporadas a la forma de ver y operar la realidad en cada organización. Los procesos de cambio implican modificar centros de poder, intereses personales y grupales, arriesgar, vencer temores y resistencias. Es por esto que el cambio no es sólo organizativo, tecnológico o de gestión sino también, y fundamentalmente, cultural y de comportamiento.

los cambios organizacionales tienen que girar alrededor del individuo generando en ellos una nueva cultura, incrementando así las posibilidades de éxito en el proceso de cambio, destacando que la comunicación es el elemento de mayor importancia para el líder en el proceso de cambio organizacional.

Y hay que decirlo: todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupación

Contribuyendo con esto a que las personas se apropien de estos cambios organizacionales y con ello se logre su bienestar en el trabajo, así como su compromiso con los objetivos nuevos de la organización; y esto se refleja en su desempeño. Las personas pueden infundirle vida haciendo funcionar el sistema técnico. (De Faria 1997)

En este contexto se puede decir que las organizaciones llevan a cabo procesos de cambio organizacional en donde deben desarrollar su capacidad de autocrítica, para que su atención se concentre en un proceso de cambio planeado más que en problemas particulares. De manera que el cambio se convierte en parte integral de la cultura organizacional, y la autocrítica pasa a formar parte de un estilo natural de administración (Franklin, 1997).

Conclusión

Podemos afirmar que lo que ocurre en realidad es que el cambio organizacional corresponde a la respuesta que normalmente deben dar las organizaciones a aquellos ciclos de desarrollo que tiene el entorno. Si la organización está en proceso natural de cambio entonces cambiará más rápidamente; mientras que si está pasando por un momento de estabilidad y equilibrio, tenderá a oponerse con mayor resistencia al cambio y por consiguiente la velocidad del cambio será menor

El cambio como orden de las cosas quiere decir, paradójicamente, que no hay nada más constante que el cambio en nuestras vidas. ¿Cómo enfrentarás los cambios en tu día a día? ¿Cuál es la mejor manera de gestionar el cambio en tu empresa?

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Introducción

Nueva Normalidad Corporativa: Hemos estado viendo dentro de las organizaciones una nueva manera de trabajar de manera híbrida entre lo remoto y lo personal. ¿Estamos listos para regresar a trabajar con la nueva normalidad? 

¿Qué es la nueva normalidad?

Unos dicen que la nueva normalidad es digital y han nacido muchas empresas nuevas con estos servicios y las que ya lo hacían han crecido mucho. Otros hablan de la capacidad de trabajar de manera remota.

Lo que si hemos visto en las organizaciones es que “No es la empresa más fuerte la que sobrevive, es la que más rápido se adapta a los cambios”.

Desde mi punto de vista, el cambio es constante y debemos de tener la capacidad de adaptarnos a dichos cambios. Hoy vemos que nuestros clientes y muchas empresas están optando por tener esquemas híbridos de trabajo,  donde le permiten al colaborador poder trabajar unos días de manera remota y otros de manera presencial.

Ambos casos tienen sus ventajas y desventajas y la gente se está adaptando a dicho modelo híbrido. Lo que no cambia es que las empresas van a trabajar para satisfacer las necesidades de sus clientes y éstas están en constante cambio. Podemos nombrar muchos ejemplos pero desde mi punto de vista, donde se observó un efecto inmediato y paralelo a la pandemia, fue en las empresas de giro enfocado en la mensajería y las empresas de soluciones de limpieza. Era lo que se necesitaba el mercado en ese momento.

Principales problemas que enfrentan las organizaciones

Las empresas tiene el gran reto de no caer en los errores del pasado, deben enfocar sus estrategias en atender el presente y sobre todo atender las necesidades futuras de sus clientes.

Vemos ahora que las empresas tienen la necesidad de trabajar y muchas ofrecen la posibilidad de trabajar remotamente o presencial, en algunos casos lo dejan a decisión del colaborador; pero para lograr un buen resultado es de suma importancia que las empresas estén bien organizadas por dentro, que tengan bien definidos sus procesos, sus roles y responsabilidades, sus interacciones entre diferentes áreas.

¿Qué vemos en los próximos años?

Según las tendencias y algunos estudios que han realizado empresas, ven que el futuro va a ser digital basados en una red 5G y nube.

Se estima que el personal de las empresas cada vez van a viajar menos ya que las juntas serán digitales y los trabajos los harán desde sus residencias.

Las tendencias serán:

• Empresas digitales
• Trabajo híbrido
• Expandir sus servicios internacionalmente
• Servicios sustentables

Conclusión

La nueva normalidad ya es una realidad y un reto para todas las empresas. Sugerimos trabajar en fortalecer los procesos dentro de la organización para poder enfrentar los retos futuros. Con nuestra experiencia hemos visto que las organizaciones gastan millones de pesos/dolares en herramientas tecnológicas y muy poco en la gente. ¿Tú cómo has vivido tus proyectos dentro de la empresa? Si necesitas ayuda con gusto estamos para ayudarte, déjanos tus datos.

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Cultura Organizacional y el trabajo a distancia; La Cultura es lo que distingue a cada una de las organizaciones, lo que les da su sello y lo que las convierte en un referente ya sea para bien o para mal y nace de dos factores:

1. El sistema organizacional.

Que se compone de varios elementos de la empresa como son:

• Su historia
• Procesos
• Políticas, entre otros

2. El sistema individual.

De cada una de las personas que laboran en la empresa, por ejemplo:

• Personalidad
• Valores individuales
• Interés particulares
• Competencias, entre otros

Todo esto da pie al comportamiento organizacional, pero que pasa cuando la interacción de las personas cambia debido a que la modalidad de trabajo es ahora a distancia; como impacta esto en la cultura organizacional y qué pasos se deben realizar para hacer los ajustes necesarios. Esto lo veremos a continuación.

1. Impacto en el desempeño debido al comportamiento organizacional

El resultado de la Cultura Organizacional es el comportamiento y este nos permite dar respuesta a:

• ¿De qué manera se ejecuta el trabajo?
• ¿Cómo son las interacciones?
• ¿La comunicación cómo se ejecuta?
• ¿Cómo se coordinan las personas?

Ese comportamiento organizacional influye directamente en los resultados del desempeño de cada una de las personas que forma parte de la empresas; estos resultados pueden ser tanto positivos como negativos. La influencia de la cultura organizacional juega un papel muy importante cuando hablamos de los resultados de las organizaciones.

2. Cambio a una cultura de trabajo a distancia y como impacta.

Con esta nueva forma de trabajo a distancia, los líderes de las organizaciones (desde directivos hasta gerentes), están enfocando sus esfuerzos en validar que las herramientas tecnológicas y los procesos funcionen de forma adecuada; para sus equipos de trabajo y para sus clientes. Esto hace que se pierda el foco en la cultura de trabajo a distancia.

Analicemos lo siguiente: acorde a un estudio publicado en USA por Nulab (empresa desarrolladora de herramientas de colaboración a distancia), hasta el 90,2% de los empleados considera que la cultura del equipo es un factor importante a la hora de garantizar la productividad en el trabajo. El mismo estudio de Nulab concluyó que el 35,3% considera que la buena cultura empresarial es más importante que factores como el salario u otros beneficios.

Creo que uno de los mayores desafíos del trabajo a distancia es mantener a los equipos de trabajo conectados y comprometidos con la organización. Al estar demasiado enfocadas en como ejecutar sus procesos, han dejado de lado el transformar la cultura actual para adaptarla a esta nueva forma de trabajo.

Como mencioné en la introducción, la cultura está fuertemente influenciada por la interacción de las personas; pero que pasa cuando ya no se tiene esa interacción en el día a día, cuando ya no se puede participar de forma presencial en eventos comunes que permiten el intercambio de ideas. El cambiar a una forma de trabajo a distancia conlleva un distanciamiento fuerte y brusco para las personas. Esta distancia es la que nos lleva a replantearnos la cultura que actualmente tenemos en nuestras organizaciones.

3. Beneficios de una cultura de trabajo a distancia.

Algunos de los beneficios de que tendrás los equipos de trabajo de las organizaciones con una cultura de trabajo a distancia son los siguientes:

Mantener el compromiso

Las personas tendrán ese sentido de pertenencia que contribuirá con su bienestar incentivándoles a mantener su lealtad y compromiso para entregar un mejor trabajo.

Mejorar la productividad y el rendimiento

Reforzar el mensaje de que: con el trabajo a distancia, se tiene una mayor responsabilidad al tener una supervisión mínima que incentiva a ser más productivos.

Mejora en la comunicación

Por medio de promover esquemas de comunicación más transparentes y sólidos.

4. Pasos para la construcción de la cultura de trabajo a distancia.

A continuación, comparto 5 pasos que pueden ayudar para la construcción de la cultura, esta es solo una guía, cada empresa tiene sus valores y su cultura muy específica; así que no pretendo dar una receta de cocina, es solo ofrecer un modelo de referencia que puede ser de utilidad.

1. Actualizar la misión de la organización: algunos de los valores que hacen referencia a una cultura de trabajo a distancia son: transparencia, equidad, proactividad o claridad; así que es importante incorporar estos aspectos de trabajo a distancia en la misión de la empresa.

2.Establecer un esquema de comunicación adecuado: para esto es importante contar con la retroalimentación de los equipos de trabajo con la finalidad de que ellos puedan colaborar en la construcción del esquema de comunicación. El esquema de comunicación debe estar enfocado en mejorar la difusión de los mensajes por tipo de audiencia. Es importante promover la comunicación uno a uno donde se puedan discutir temas relacionados con lo que molesta a los colaboradores, lo que les agrada; que los hace estar comprometidos, cual es el avance que lleva el área o proyecto en donde están colaborando, así como el comprender y eliminar los posibles obstáculos. 

En un reporte publicado en el 2019 por Soapbox; se menciona que el 75% de los gerentes ya están usando la comunicación uno a uno para discutir con sus equipos de trabajo oportunidades de crecimiento y desarrollo.

Con el trabajo a distancia se torna muy complicado el trabajar en tiempo real con equipos de trabajo con diferentes zonas horarias durante 8 horas, de ahí la importancia de la comunicación asincrónica; haciendo uso de herramientas para manejar las tareas y la comunicación. 

3.Reconocer de forma pública el trabajo del equipo: Ya sea por medio de la página interna de comunicación de la organización, por medio de un correo colectivo, por medio de alguna red como LinkedIn o por medio de alguna herramienta que permite dar reconocimientos a los colaboradores, hagamos que esta sea una práctica habitual donde podamos elogiar el trabajo de los integrantes del equipo destacando su compromiso, entrega y aportación de ideas y soluciones.

4. Organizar sesiones o eventos especiales: Esto se puede realizar formando clubes donde colaboradores con intereses comunes compartan sus ideas, organizando eventos especiales o designando días de juegos donde puedan participar cada uno de los integrantes de los equipos de trabajo, usando herramientas como Kahoot.

5. Reforzar el proceso de incorporación y capacitación de los nuevos colaboradores: Cuantas veces no ha pasado que, con la urgencia de que un nuevo colaborador se integre a un equipo de trabajo. La sesión de inducción, en el mejor de los casos, se da una semana después de su incorporación; en el peor de los casos nunca se lleva a cabo. La gran ventaja del trabajo a distancia es que podemos presentar a los nuevos colaboradores a toda la organización en una sola sesión.

Es necesario poder establecer un programa de tutoría donde los nuevos colaboradores cuenten con el apoyo de una persona a la que pueden acudir en caso de dudas; así como establecer un programa de mentoring que les ayude en el crecimiento dentro de la organización.

Conclusión

Para iniciar el cambio de la cultura en la organización debemos ser conscientes de que queremos cambiar y tener muy claro a donde queremos llevar a la organización con esa nueva cultura.

Debemos observar cómo interactúan con esta nueva realidad los colaboradores; cuáles son sus intereses, qué les apasiona de su trabajo y cómo diferenciar a su equipo de trabajo y a su organización.

¿Y tú qué opinas? Conversemos.

Si quieres más información sobre; Cultura Organizacional y el trabajo a distancia o Gestión del Cambio visita nuestra página: www.coacharte.mx o agenda una cita y un experto te podrá asesorar, ¡Da click aquí!.

Al enfrentar una adquisición, una reestructuración o incluso una implementación de TI, las empresas dependen de equipos grandes y diversos especialistas. Estos deben contar con una instrucción altamente calificada para realizar el trabajo y el rol de gestión del cambio se vuelve fundamental.

A menudo, estos equipos son convocados rápidamente para satisfacer una necesidad urgente y trabajan en forma presencial. Actualmente el entorno global exige colaboración online e incluso a larga distancia en algunas ocasiones. *Ocho maneras de construir equipos colaborativos Noviembre 2007 Reimpresión R0711F-E por Lynda Gratton y Tamara J. Erickson.

https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2469848

Designar un equipo grande es la única manera de reunir el conocimiento y amplitud que se requiere para lograr las complejas tareas que las empresas enfrentan.

Un ejemplo de esto es cuando las grandes cadenas televisivas reúnen un gran equipo. Investigadores, escritores, productores, camarógrafos y técnicos son llamados para transmitir un evento especial, muchos de los cuales ni siquiera se conocían.

Estos especialistas trabajan juntos bajo la alta presión de los eventos donde sólo se puede grabar una vez, sin posibilidades de volver a filmar. Justo en este ecosistema cobra vital importancia la Gestión del cambio como palanca de transformación.

A lo largo del artículo abordaré los ocho factores de éxito en cualquier proyecto y/o proceso de transformación en las organizaciones de acuerdo con la Harvard Business Review América Latina.

Cuatro características que son clave para los equipos, pero que también los pueden socavar.

Gran tamaño.

Donde hace una década los equipos rara vez tenía más de 20 miembros. Estudios recientes muestran que su tamaño ha aumentado sustancialmente, sin duda debido a las nuevas tecnologías. A menudo los grandes equipos son creados para:

• Asegurar la participación de un amplio grupo de stakeholders
• La coordinación de un conjunto diverso de actividades
• El aglutinamiento de múltiples destrezas.

En consecuencia, muchos equipos inevitablemente involucran a 100 personas o más. Investigaciones recientes demuestran que cuando un equipo crece arriba de 20 miembros, el nivel de cooperación natural entre los miembros del equipo decae.

Participación virtual.

Actualmente con la “nueva normalidad”, la mayoría de los equipos colaborativos complejos cuentan con miembros que trabajan muy alejados los unos de los otros. Una vez más, la lógica es que las tareas asignadas requieren las ideas y conocimiento de personas provenientes de muchos lugares. Los miembros del equipo podrían estar trabajando en oficinas en la misma ciudad o dispersas por todo el país e incluso fuera de este. Estudios recientes señalan que a medida que los equipos se hacen más virtuales, la colaboración disminuye.

Diversidad.

El nivel de tareas que enfrentan las organizaciones, requieren que rápidamente se reúnan personas de distintas procedencias y perspectivas, muchas de las cuales no se conocen. Sus diversos conocimientos y opiniones pueden generar ideas e innovación.

Entre más alta la proporción de personas que no conocen a otros miembros del equipo, y mayor la diversidad que existe en el grupo, menor es la probabilidad de que los miembros del equipo compartan su conocimiento.

Alto nivel educacional.

Los equipos colaborativos complejos a menudo generan un enorme valor al aprovechar una variedad de destrezas y conocimientos altamente especializados para crear nuevas soluciones. Mientras más elevado el porcentaje de especialistas altamente educados en un equipo, mayor probabilidad de que el equipo se deteriore y caiga en conflictos improductivos.

Ocho factores clave para utilizar la Gestión del Cambio como palanca de transformación.

1. Invertir en prácticas distintivas de relaciones. Los ejecutivos de la empresa pueden alentar las conductas colaborativas haciendo inversiones altamente visibles; por ejemplo, en instalaciones con diseños abiertos para fomentar la comunicación que manifiesten su compromiso con la colaboración. 
2. Dar el ejemplo con conductas colaborativas. En las empresas donde los ejecutivos senior exhiben conductas altamente colaborativas los equipos colaboran bien, es decir, los grandes líderes “predican con el ejemplo”. 
3. Crear una “cultura del obsequio”. Los mentores y los coaches ayudan a las personas a construir las redes que necesitan para trabajar a través de las fronteras corporativas. 
4. Asegurar las destrezas necesarias. Las organizaciones que enseñan a los empleados a construir relaciones, a comunicarse bien y a resolver los conflictos, tienen un impacto importante en la colaboración del equipo. 
5. Apoyar un sentido fuerte de comunidad. Cuando las personas perciben un sentido de comunidad, se les hace más fácil acudir a otros y es más probable que compartan su conocimiento. 
6. Designar a líderes de equipos que sean orientados a las tareas y a las relaciones. Por lo general, lo que mejor funciona es enfatizar la orientación hacia las tareas al comienzo de un proyecto. Luego se deberá desplazar hacia una orientación basada en las relaciones, una vez que el trabajo esté en plena marcha.
7. Desarrollar las relaciones heredadas. Cuando demasiados miembros de un equipo no se conocen, es posible que las personas no quieran compartir sus conocimientos. La mejor práctica es incluir en un equipo un puñado de personas que se conocen entre sí. 
8. Comprender la claridad del rol y las tareas. La cooperación aumenta cuando los roles de los miembros de un equipo están claramente definidos y se otorga amplia libertad al equipo respecto de cómo lograr la tarea.

Conclusión.

Como hemos expuesto, existen diversos factores que influyen en la colaboración para alcanzar el éxito en un proyecto de transformación. El nuevo ecosistema empresarial demanda nuevas alternativas para abordar la transformación dentro de esta “nueva normalidad».

En Coacharte hemos observado y constatado que, mientras aumenta el tamaño, diversidad y cualificación de los equipos, también aumenta la complejidad para poder gestionar todas la voluntades y alinearlas a un objetivo común. Sin embargo, también podemos atestiguar de los alcances que tiene la Gestión del Cambio como palanca de transformación, combinando visión, comunicación y las competencias necesarias para impulsar cualquier proyecto de transformación hacia su exitosa consecución.

Creemos en la transmisión de conocimiento y acompañamiento a los profesionales para potencializar sus habilidades. Una correcta ejecución de la Gestión del Cambio es fundamental para lograr los objetivos de tu empresa, nosotros queremos ayudarte a lograrlos. Contáctanos para brindarte el apoyo que necesitas: https://coacharte.mx/.

El avance evolutivo de las TICs (Tecnologías de la Información y Comunicaciones), ha permitido que ciertas actividades laborales se puedan realizar fuera de la oficina, prácticamente desde cualquier sitio habilitado con la tecnología necesaria. A esta modalidad se le conoce como: Trabajo Colaborativo a Distancia. Su adopción ha crecido vertiginosamente a raíz de la emergencia sanitaria que enfrentamos actualmente.

La incorporación de nuevas tecnologías en los procesos y el cambio de modalidad de trabajo por un esquema remoto o mixto, presentan cambios en la organización. Por ejemplo, los valores y esquemas de conducta, que generan un cambio cultural.

Implicaciones del Cambio.

Todo cambio trae consigo en un inicio un grado de ansiedad e incertidumbre en el personal que integra la organización. Los colaboradores forman sus valores, métodos y su propia imagen en torno a la cultura organizacional que le es inherente. 

Al implementar un cambio sustancial en la modalidad de trabajo, se presenta una etapa de oposición de algunas personas que integran la organización.

En nuestra experiencia, en un proyecto de implementación de Trabajo Colaborativo a Distancia, es común que exista resistencia al cambio. Principalmente por parte de los mandos altos y medios al mostrar una preocupación por la falta constante de supervisión de los empleados bajo su mando.

Para garantizar el éxito en la implementación de una nueva modalidad de trabajo, se debe impulsar una transformación cultural que permita generar políticas flexibles. Promover características y valores necesarios para garantizar el éxito en la ejecución vía remota de las actividades laborales cotidianas.

Una nueva cultura.

La capacidad de reacción ante el cambio de escenario generado por la pandemia de Covid 19, ha traído consigo una aceleración de los procesos de transformación digital.

En algunos casos ya estaban en proceso de iniciación en diferentes formas y niveles de desarrollo y que ha supuesto la implantación de medidas que se prevé marquen un punto de partida hacia una nueva cultura organizacional.

Por tanto, resulta indispensable replantear:

• Las políticas existentes
• Los estilos de dirección
• El aspecto motivacional para garantizar la adopción de los cambios.

Lo anterior se puede transformar por medio del Trabajo Colaborativo a Distancia.

Características del personal para un Trabajo Colaborativo a Distancia efectivo.

Como características necesarias del personal, destacan las siguientes:

• Orientado a resultados.
• Ser flexible.
• Comprometido.
• Autónomo.
• Tener un pleno conocimiento en el manejo de las tecnologías de información y comunicación.

Estas características son esenciales. Sobre todo, el trabajo por objetivos es la forma de medición de resultados más utilizada.

Transforma comunicando.

Aunado a los valores de la organización y a las características de sus empleados; es importante que el proyecto de implementación de otras modalidades laborales se acompañe de una correcta y oportuna comunicación; cimentada en el patrocinio de los mandos directivos hacia el total de los empleados. Lo anterior, realizando jornadas de capacitación y charlas con los mandos medios y gerenciales para introducir de manera gradual el cambio en la cultura de la organización; y que no surjan problemas entre el beneficio que otorga la compañía y las consideraciones personales de los gerentes.

Conclusión.

No puede implementarse un Trabajo Colaborativo a Distancia exitoso sin una cultura acorde que lo apruebe y respalde. Es necesario que la empresa desarrolle características como la flexibilidad y la confianza entre sus empleados.

En conclusión, los líderes tienen que trabajar en la construcción de confianza y los empleados en la obtención de resultados sin la necesidad de supervisión constante.

¿Tu empresa está lista para implementar el Trabajo Colaborativo a Distancia?

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Lo que caracteriza a las organizaciones es su propia cultura. Debemos buscar que una transformación cultural sea efectiva y que esté alineada a la estrategia de la organización. La transformación cultural debe orientarse a los resultados y a las personas.

Al identificar el impacto que la cultura tiene en el desempeño organizacional se debe buscar cómo realizar una transformación cultural.

¿Y qué es la cultura en las organizaciones?

Edgar H. Schein, considerado el padre del desarrollo organizacional, la describe como:

La cultura organizacional es la suma del sistema organizacional y del sistema individual. Lo que resulta del comportamiento de cada miembro de la organización.

Sistema organizacional.

Estos son los elementos que forman parte de la organización:

• Historia de la organización.
• Procesos.
• Organización/estructuras.
• Grado de sistematización.
• Políticas. 
• Liderazgo.
• Evaluación del desempeño, entre otras.

Sistema individual.

Son los elementos que forman parte de las personas que integran la organización:

• Personalidad.
• Valores individuales.
• Intereses particulares.
• Competencias:
  • Conocimientos.
  • Habilidades.
  • Actitudes.

Cultura Organizacional.

Estos elementos se alimentan del sistema organizacional y del sistema individual y son los siguientes:

• Creencias:
  • Valores.
  • Mitos.
  • Leyendas.
  • Tabúes.
• Normas:
  • Código de conducta.
  • Reglas no escritas.
• Prácticas:
  • Ritos.
  • Tradiciones.

Comportamiento Organizacional.

Po lo tanto, con la suma de los tres elementos anteriores podemos contestar las siguientes preguntas para conocer el comportamiento organizacional:

• ¿Cómo se ejecuta el trabajo?
• ¿Las interacciones cómo son?
• ¿La comunicación cómo es?
• ¿La toma de decisiones cómo se realiza?
• ¿Cómo se coordinan las personas?

Resultados del negocio.

El resultado del negocio lo obtenemos con la interacción de todos los elementos anteriores, estos resultados pueden ser mayor, menor o igual:

• Productividad.
• Eficiencia.
• Efectividad.
• Rentabilidad.
• Calidad

Cuando los resultados del negocio son igual o menor a lo esperado; es el momento de llevar a cabo una transformación cultural en las organizaciones.

Los pasos para llevar a cabo una transformación de cultura organizacional.

1. Definir la cultura deseada: Tener la descripción de los comportamientos observables que reflejen la nueva cultura.
2. Realizar el análisis cultural: Identificar las brechas entre la cultura actual, la cultura deseada y los factores que las provocan.
3. Implementar los cambios y generar la nueva cultura: Contar con una estrategia integral de evolución cultural para la organización; con los indicadores para su medición y evaluación.
4. Gestionar la resistencia al cambio cultural: Todo cambio cultural está relacionado con supuestos y creencias arraigadas en los miembros; desde jefes hasta colaboradores. No es fácil hacer el cambio.

Es de suma importancia establecer y desarrollar una estrategia para mitigar el impacto. Esto es, facilitar la transición hacia la cultura organizacional deseada.

Conclusión.

Para llevar a cabo la Transformación Cultural en las Organizaciones, es necesario definir e implementar la estrategia de evolución cultural adecuada. Además de implementar gestión del cambio para lograr los resultados.

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Cuando hablamos de la optimización de procesos cuántas veces hemos experimentado o nos han compartido que muchos de los procesos que se ponen en marcha en las organizaciones no alcanzan los resultados previstos por alguna o algunas de las siguientes causas:

• Un mal liderazgo.
• La desmotivación y la falta de implicación de quienes llevan a cabo los procesos.
• Las rencillas entre áreas o personas.
• Mala gestión del tiempo.
• No tener en cuenta a todas las personas implicadas.

A la hora de la optimización de procesos, las personas cuentan más de lo que podemos imaginar

Optimización de la Organización.

Desde el mundo de la Calidad Total se nos proponen clasificaciones de procesos de este tipo:

Estratégicos: Procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección.

Operativos: Procesos para llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias de la organización y así dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos de trabajo.

De apoyo: Procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.

Al detenernos a considerar la optimización de los procesos en las organizaciones, necesitamos tener en cuenta la cantidad de recursos que cada persona lleva consigo y que está, o no, poniendo en juego en cada proceso.

Cuando los procesos no alcanzan los resultados planificados y deseados, ya sea por motivo de algunas personas implicadas o cuando se planifican procesos innovadores, o procesos que involucran a nuevas personas, conviene tomar conciencia de que un factor de éxito fundamental es el conjunto de recursos personales de los que dispone cada persona.

¿Qué es un recurso personal?

Según el enfoque de PNL, es cualquier cosa que ayude a una persona o grupo a alcanzar el resultado deseado o a transformar una situación problemática. Así, podemos hablar de diferentes niveles de recursos dependiendo del tipo de resultado o del problema que se esté enfrentando.

Los recursos pueden venir en forma de apoyo o de oportunidades del entorno; puede ser comportamiento o acciones; estados personales internos, capacidades, habilidades o herramientas personales; pueden ser convicciones o valores empoderadores; una fuerte conciencia de uno/a mismo/a o de la propia identidad y también puede ser un sentido espiritual o la experiencia de formar parte de algo más grande que uno mismo/a.

Si los recursos personales no están suficientemente desarrollados, será muy difícil o imposible resolver problemas o alcanzar los resultados deseados. Por otro lado, cuando los recursos son robustos y poderosos, en la mayor parte de los casos, los problemas no llegan a emerger porque son resueltos espontáneamente o sin esfuerzo.

Estrategia Competitiva.

Porter (1998) visualiza la formulación de una estrategia competitiva como una combinación de los fines (metas) por los cuales está buscando llegar a ellos, esto se puede visualizar en la Figura 1. A esta figura también le llama “Circulo de la Estrategia Competitiva”.

La autogestión de los recursos personales para la optimización de procesos.

El principal recurso del que podemos dotar a una persona dentro de nuestra organización es aprender a gestionar sus propios recursos. Lo que implica aprender a generar las estrategias mentales adecuadas a cada proceso y en cada cambio.

La clave del Alto Rendimiento Profesional y en cualquier ámbito de la vida es ir “más allá de las técnicas”: se trata de poner el acento, además de en el qué, en el cómo hacemos las cosas cada uno.

Por lo tanto, el ambiente laboral y la satisfacción de las personas en sus puestos dependen de cómo se haya aprendido internamente a afrontar las situaciones. También de cómo haya aprendido a procesar la información y sea capaz de gestionar sus propias convicciones. En definitiva, de cómo activa sus propios recursos personales.

Sabemos que el ambiente y la satisfacción laboral influyen poderosamente en los procesos de las organizaciones. En su rendimiento y en resultados económicos y no económicos. Así los procesos de calidad requieren que se tenga en cuenta lo-no-evidente en los procesos de personalización.

Una organización necesita elaborar estrategias y ejecutar planes de acción para alcanzar los resultados deseados. Dicha tarea enfocada hacia la actividad principal se puede ver obstaculizada o limitada si no se ayuda a quienes ejecutan a trabajar su propias capacidades.

El trabajo con las capacidades, cauce para la optimización del talento de las personas, requiere de un training que ayude a “aprender a aprender”, es decir, que posibilite la gestión de las estrategias mentales adecuadas.

¿En qué consisten las estrategias mentales?

Se trata de identificar las competencias inconscientes (hábitos) que nos han venido bien hasta ahora (o no) y que nos puedan limitar ante los nuevos retos.

Desarrollar las nuevas competencias (nuevos hábitos) que se necesitan para ejecutar el plan de acción estratégico de la organización, hasta que los nuevos hábitos sean ejecutados inconscientemente.

Las personas más talentosas suelen ir ascendiendo, conforme al Principio de Peter, hasta su nivel de incompetencia donde se estancan en puestos en los que su talento parece que ya no es suficiente.

La razón no es que hayan perdido su talento, sino que sus estrategias mentales no estaban preparadas para las nuevas responsabilidades. Esas estrategias se pueden modificar aprendiendo a gestionar las propias competencias.

Se trata de “reprogramar el software mental” y que la misma “máquina” pueda ejecutar con éxito las nuevas acciones incorporando la experiencia.

La toma de decisiones.

Para la toma de decisiones en las organizaciones se dispone de una reserva de talento capaz de adaptarse a las necesidades en materia de decisiones estratégicas.

Por lo tanto, está adaptación está condicionada y limitada por los aprendizajes previos en forma de conocimientos, recuerdos y experiencias; gran parte de esto se encuentra en la “zona no-evidente” e inconsciente de los procesos de personalización.

En otras palabras, el resultado y el fruto de la toma de decisiones estarán en función de la capacidad de los responsables para adaptarse a las necesidades.

Esa adaptación requiere, la modificación de las estrategias mentales de cada involucrado en el proceso, estrategias con las que se ponía en juego el talento hasta entonces.

Conviene referirnos al talento, por tanto, como una función y así, como algo dinámico y potencial, y no como algo nominal, estático y unívocamente disponible.

El talento se posee y también se desarrolla; sobre todo, estará disponible en la medida en que se haya aprendido a potenciarlo a través de la gestión de las competencias.

Del mismo modo, a las organizaciones les interesan las personas con talento (y por eso también les interesa la diversidad y la gestión de la diversidad); mucho más las personas que han aprendido a gestionar su talento, pues son las que alcanzan niveles de Alto Rendimiento.

A la hora de tomar decisiones sobre capacidad de logro hay que tener en cuenta lo siguiente:

• Es dinámica no es estática y es variable.
• No está predeterminada.
• No es una simple relación de causa-efecto.
• Depende del sistema de organización y de las capacidades individuales.
• Depende más de la cultura de la confianza en las personas que del control de la organización sobre éstas.
• Training en Alto Rendimiento Profesional para la optimización de procesos.

Qué implica la optimización de procesos.

La optimización de los procesos implica, como hemos visto, el desarrollo de los recursos y de las competencias personales.

Un training que conduzca hacia la optimización de procesos habrá de ocuparse de varios aspectos y de diferentes dimensiones de las personas.

1. Focalización de la mente para el entrenamiento de la atención y la recuperación cognitiva. Para ello, la Neuromeditación es fundamental.
2. El liderazgo personal y la autoconciencia. La atención a los otros y la atención al sistema.
3. La gestión del estrés (para lo que, de nuevo, la Neuromeditación es imprescindible), de los estados
4. emocionales y el desarrollo de la personalidad. La generación de estados creativos y el diseño de estrategias eficaces mentales y organizacionales.

Conclusión.

En conclusión, se trata de establecer una hoja de ruta que nos sirva para ubicarnos; implantando un plan de acción estratégico que permita obtener el mejor resultado utilizando los recursos de manera adecuada.

Desde Coacharte, inherente a nuestro ADN y a nuestra cultura, orientamos nuestras acciones y decisiones al éxito de los proyectos y a la satisfacción del cliente. De esta manera, proponemos soluciones a nuestros clientes que aporten valor a su organización, a través de la obtención de unos resultados excelentes, identificando los recursos necesarios y sacando el máximo provecho a todo su potencial, a través de una metodología basada en la mejora continua.

En Coacharte contamos con la experiencia y conocimientos suficientes para ayudarte con la tarea de optimizar tus procesos y recursos, además de establecer el mejor método para alcanzar los objetivos organizacionales trazados.