backup-backup domain was triggered too early. This is usually an indicator for some code in the plugin or theme running too early. Translations should be loaded at the init action or later. Please see Debugging in WordPress for more information. (This message was added in version 6.7.0.) in /home/coacharte/public_html/site23/wp-includes/functions.php on line 6131Análisis de impacto: ¿cualitativo o cuantitativo? En el ámbito de Gestión del Cambio cobra una gran relevancia en la implementación de un proyecto; ya que nos permite dimensionar el esfuerzo en términos de Capacitación, Liderazgo y Comunicación; así como tener visibilidad del impacto que tendrá la organización y aquellas acciones que deberán tener una continuidad a través de Capital Humano.
El análisis de impacto; es un estudio detallado de las actividades de un proceso que serán modificadas derivadas del cambio; las cuales pueden ser de bajo, medio o alto impacto, modificando en algunos casos los roles y responsabilidades; el uso de nuevas herramientas, equipos, maquinarias, tecnologías, por lo que sea necesario adquirir nuevas competencias y/o habilidades.
Se deben realizar actividades de preparación, en donde se definirán los participantes directamente en la identificación del impacto; desde los expertos de negocio, capital humano, control interno, seguridad, procesos, etc. Por supuesto tener claros los objetivos, metas y alcance. Definir la mecánica para realizar la identificación, considerando: lugar, tiempo, agenda, participantes, mecánica de ejecución y herramientas para llevar a cabo el levantamiento de información.
Una vez iniciado el levantamiento de información es importante la participación de todos los involucrados; considerando cada una de las actividades del proceso. Describir qué se hace, cómo se lleva a cabo, quién lo realiza (puesto / persona), a través de que herramienta, documento, etc. A esto se le conoce como la definición del “As is” (cómo se hace actualmente).
Se describe de acuerdo al nuevo modelo la definición del “To be” (cómo se hará en un futuro). En dicha descripción se debe considerar el detalle de la actividad, cómo se llevaría a cabo, a través de que instrumentos y quién debería de realizarlo.
Es importante mencionar que por cada actividad se deberá documentar si ésta es nueva, cambia, permanece igual o se elimina, para determinar el impacto; que puede clasificarse entre alto, medio o bajo respectivamente.
Otro punto clave es saber en qué va a impactar el cambio, ya sea en el proceso, en la tecnología, herramientas, en el rol o responsabilidades. Para de esta manera facilitar el análisis y determinar por proceso el nivel de impacto del cambio. Cada organización define la mecánica que mejor satisfaga sus necesidades para realizar el levantamiento de información y así determinar el impacto.
Es fundamental tener visibilidad de cómo estos cambios impactaran a las personas para que el equipo de Gestión del cambio pueda definir la mejor estrategia que permita la adopción y adaptación del mismo.
Un adecuado manejo de resistencias a través de la sensibilización y comunicación, sin perder de vista el liderazgo, ya que esta es la pieza clave del cambio. Un liderazgo visible, alineado y enfocado al logro de los resultados.
El análisis de impacto en un proyecto es estratégico, nos da la posibilidad de advertir a nuestros clientes sobre lo difícil o fácil que será el compromiso e involucramiento de las personas que se verán afectadas/beneficiadas por los cambios definiendo las mejores estrategias; para informar, comunicar, concientizar, preparar y soportar el cambio previo, durante y posterior a la implementación del proyecto.
Cómo Gestión del cambio no podemos perder de vista a las personas, que son el principal eslabón en la cadena; de nada nos serviría estar dotados con las mejores herramientas tecnológicas y los procesos diseñados con base a las mejores prácticas si no logramos convencer a las personas, las apoyamos para su adopción y adaptación, haciendo del to be, su nuevo presente.
Análisis de impacto ¿Cualitativo o cuantitativo?; Si deseas conocer más sobre Gestión del Cambio o sobre el Análisis de Impacto en tu organización, sea PYME o no; puedes acercarte a alguno de nuestros especialistas; visita nuestra página: www.coacharte.mx o agenda una cita y un experto te podrá orientar, ¡Da click aquí!.
]]>La importancia de los equipos de alto desempeño: Al hablar de proyectos uno de los elementos clave y más importante es el equipo de trabajo; generalmente son equipos multidisciplinarios que se integran por personas de las distintas áreas de la organización que serán impactadas por el cambio, son expertos funcionales y/o técnicos que no necesariamente han trabajado juntos, algunas veces no han tenido interacción o probablemente ni si quiera se conocen; es por eso que desde Gestión del cambio nos encargamos de acompañar a los proyectos en el proceso de desarrollo del equipo y enfocar el esfuerzo hacia el logro de los objetivos, teniendo siempre presente qué queremos lograr, cómo, para qué y cuándo.
Antes de iniciar me gustaría presentar algunas definiciones de lo que es un equipo de alto desempeño.
Es un grupo de colaboradores de la organización que tienen objetivos comunes; cuentan con un plan de acción para llevarlos a cabo, lograrlos y obtener el resultado esperado en el tiempo acordado y con la calidad requerida.
Es un grupo reducido de personas que juegan un rol clave en el desarrollo de un proyecto, se destacan por ser equipos con capacidades sobresalientes; comprometidos con un propósito común y enfocados en el cumplimiento de los objetivos para lograr el éxito esperado (Referencia: La Sabiduría de los Equipos: Jon Katzenbach y Douglas Smith).
Son personas que trabajan de manera coordinada y armónica, con un desempeño sobresaliente y enfocados en el logro de objetivos; adicional, desarrollan al máximo sus competencias durante la vida del proyecto.
Como lo he comentado en artículos anteriores, nosotros como responsables de Gestión del Cambio acompañamos las distintas implementaciones en donde las personas tendrán un impacto en la forma de operar (procesos) y el uso de herramientas (tecnología), esto es 100% enfocado al negocio, pero ¿qué pasa con el equipo responsable de materializar esos cambios?, ¿quiénes y de qué manera trabajan con ellos? Es bien sabido que el ambiente de trabajo juega un papel medular en el desempeño de un equipo, por tanto, es importante considerar entre otras cosas, las instalaciones, el espacio y herramientas
de trabajo, para poder crear las condiciones necesarias y que el equipo pueda operar. Esta y más son algunas de las consideraciones que tomamos en cuenta al elaborar la estrategia o enfoque del equipo de alto desempeño.
La gestión de un equipo de alto desempeño debe ser efectiva y eficiente; debemos definir objetivos específicos y crea un plan que permita monitorear su desempeño, así como crear un programa de reconocimientos que los motive para seguir trabajando de manera óptima durante la vida del proyecto.
Si bien, la mayoría de las veces las asignaciones a proyectos son del 100%, los colaboradores pierden, por decirlo de alguna manera, los beneficios de seguir en sus áreas, tales como, programas de desarrollo, experiencia en la operación, fortalecimiento de sus relaciones de trabajo y postulaciones en nuevas oportunidades, por tanto, debemos crear un programa complementario, que sea atractivo y genere un reto profesional, esto adicional a su participación en el proyecto.
Sin embargo, como mencioné anteriormente, no hay un 1, 2, 3 o una guía para todos los proyectos o todas las organizaciones, hay varios aspectos que deben considerarse para generar un programa, lo más importante es tener claridad sobre el tiempo de implementación, el alcance y lo que se espera del equipo, para que con base en esa información plantear la estrategia adecuada. Tenemos que recordar que todo problema al interior del equipo no sólo afecta el rendimiento, sino directamente los resultados del proyecto, por tanto, es necesario monitorearlo y acompañarlo durante todo el periodo de implementación.
Trabajar con las personas no siempre es una tarea fácil, pero llevarlos a su máximo desempeño no solo es un reto, sino una de las más grandes satisfacciones al ver un antes y después. Trabajemos en desarrollar a nuestros colaboradores, asumamos el riesgo de formar equipos de alto desempeño, eso sin lugar a dudas traerá grandes beneficios a la organización.
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]]>¿Qué es el patrocinio en un proyecto y cuál es su finalidad? El patrocinio en términos de Gestión del Cambio se refiere a impulsar y promover como tal el cambio al interior de la organización a través de sus líderes; tiene tal relevancia que por eso es pieza clave del rompecabezas llamado Change Management. Sin este elemento sería muy complicado gestionar el cambio y sobre todo respaldarlo para promoverlo e invitar a las personas a formar parte de él, entenderlo, aceptarlo y finalmente adoptarlo como el nuevo presente.
Para que una maquinaria funcione adecuadamente es necesario que todas sus partes estén interconectadas, todas tienen una tarea específica, pero mantienen una relación unas con otras; así mismo operan las áreas o pilares que forman la Gestión del Cambio.
No hay una más importante que otra, su participación depende del momento del cambio, a medida que éste va avanzando se van generando necesidades que demandan la contribución de algún pilar o track en concreto.
El patrocinio es indispensable para alinear a la alta dirección, mandos medios y figuras clave de la organización; a través de ellos deberás impulsar la participación, el alto involucramiento y el compromiso de todos aquellos impactados directa o indirectamente por el cambio.
Hacer conscientes a los líderes de la responsabilidad de liderar el cambio no es tarea fácil, en la mayoría de los casos como ya lo he comentado en otras publicaciones; te puedes enfrentar a un patrocinio simulado, el cual no siempre logras identificar, pero si eres constante en el seguimiento y monitoreo de las acciones definidas en tu plan podrás descubrirlo fácilmente.
Probablemente ya lo has visto en varias situaciones, cuando los líderes te dicen estar de acuerdo con tus recomendaciones o acciones y cuando validas la ejecución resulta que no hay avances; que las actividades se quedaron en el aire y no hay realmente una asunción de la responsabilidad, o simplemente mantienen una postura indiferente. Sin embargo, también está la otra cara de la moneda, me refiero al patrocinio visiblemente activo o efectivo; este hace referencia al alto involucramiento de los líderes, se aseguran de que los equipos estén trabajando en beneficio del cambio; proporcionan las herramientas y apoyo necesario para que el equipo pueda avanzar en la implementación y el negocio se vaya involucrando, entendiendo, adaptándose y finalmente aceptando el cambio.
Con base en mi experiencia la finalidad del patrocinio radica en involucrar a las personas correctas en el momento preciso; lo cual permitirá posicionar el cambio, pero sobre todo apoyará e impulsará el logro de los objetivos establecidos.
Es primordial que la alta dirección esté alineada y convencida del cambio para entonces proceder con el patrocinio, es decir, predicar con el ejemplo; actuar en consecuencia, ser congruentes y constantes. Las organizaciones se mueves a través los líderes; los colaboradores actúan como reflejo de lo que viven en sus áreas; es como los hijos, usualmente adoptan y replican los comportamientos de los padres; si se la pasan en el celular, jugando videojuegos, viendo televisión, trabajando, o leyendo, los hijos aprenderán esas conductas y las replicarán.
En una ocasión uno de los líderes de un proyecto de implementación tecnológica comentó “Señores, hay que participar en el proyecto, no hagan lo que hago sino lo que digo”. Muchos no entendimos el mensaje; me percaté que la mayoría se observaba con cierto asombro y desconcierto; en aquel entonces tenía muy poca experiencia en el tema y no lograba entender su liderazgo, por un lado “promovía” el proyecto; pero por otro, no asistía a las reuniones o no permitía que su equipo participara en las sesiones de trabajo o priorizaba la operación Vs el proyecto, hasta que entendí que realmente no estaba a favor del cambio. Su indiferencia o resistencia lo estaba controlando, necesitaba ser visto, sentirse parte de él, a medida en la que lo fuimos considerando y le dimos mayor visibilidad ante el equipo y negocio él empezó a reaccionar de manera distinta ;increíblemente la inclusión fue la llave para lograr su patrocinio y en consecuencia logramos el involucramiento de toda su dirección lo que facilitó la transición.
La claridad y certidumbre resultan factores críticos de éxito en una implementación; pero tener a las personas clave correctas involucradas impulsando el cambio resulta la fórmula perfecta. El patrocinio debe existir de principio a fin. Las acciones que se desprendan del plan deben cumplir con un propósito, debemos ser muy precisos con respecto a lo que requerimos de nuestros patrocinadores y grupos de interés para promover, impulsar y respaldar el cambio.
¿Qué es el patrocinio en un proyecto y cuál es su finalidad? Si quieres más información sobre este tema; Cultura Organizacional y el trabajo a distancia o Procesos, visita nuestra página: www.coacharte.mx o agenda una cita y un experto te podrá asesorar, ¡Da click aquí!.
]]>¿Qué es El ABC de Gestión del Cambio? Considero que deben existir tres elementos: un cambio, alguien que lo promueve y un grupo de personas que serán impactadas.
Vivimos cambios constantes y cada vez estamos más familiarizados con ellos. Sin embargo, no siempre estamos preparados para enfrentarlos ni mucho menos para adaptarnos.
Frecuentemente las organizaciones expresan: “nosotros estamos muy acostumbrados a los cambios”; “esta empresa cambia todo el tiempo”; “aquí no necesitamos Gestión del Cambio”; “ya sabemos cómo cambiar”.
Si bien puede que estén acostumbrados a los cambios, no transitan por ellos de la mejor manera, Usualmente existe incertidumbre, desconfianza, miedos, resistencia, desorden y en algunos casos, caos.
Es la base de nuestra actividad. Siempre que exista un cambio que involucre un impacto en las personas es nuestra oportunidad para entrar al juego.
Es fundamental entender las razones del cambio, saber qué fue lo que impulsó a la alta dirección a invertir en mejorar o fortalecer su operación a través de la adquisición de nuevas herramientas, rediseñando sus procesos, realineando sus estructuras, etc.
Mi A en la ecuación es el Cambio en sí. En lo particular formulo siempre las siguientes preguntas:
Entendiendo esto, me doy a la siguiente tarea que consiste en conocer a la organización (entender su cultura, estructura, liderazgo, demografía, etc.), saber cómo han enfrentado otras iniciativas de cambio y que tan exitosas han sido, así como sus principales lecciones aprendidas y demás datos relevantes que me permitan construir los antecedentes.
Otro punto importante es conocer el objetivo del cambio (si consiste en restructurar los procesos, la estructura, cambio o adquisición de nueva tecnología, cambios de instalaciones, ubicación geográfica, cambios culturales, etc.) para así determinar la mejor estrategia que acompañe a la organización en el proceso de transición, adopción e internalización del cambio como una nueva forma de trabajo.
Mi B consiste en identificar al patrocinador del cambio. Para que un proceso de transformación se ejecute con éxito el involucramiento del equipo directivo es vital, ya que dicta el deber ser de las áreas que integran la organización.
En este sentido, los equipos de trabajo son el reflejo de sus líderes (en la mayoría de los casos sus comportamientos son una réplica) y actúan conforme a lo que observan y no a lo que les piden. Por ello, la congruencia es fundamental y el involucramiento debe ser visible y constante.
Con base en lo anterior, siempre buscamos aliados del cambio. En un principio identificamos a los líderes clave que poseen tanto influencia como un alto compromiso con la iniciativa a implementar y nos aseguramos de su involucramiento. Su rol como patrocinador es indispensable previo, durante y posterior a la puesta en marcha del proyecto.
Las acciones con los líderes deben ser constantes, monitoreadas, puntuales y deben cumplir con un propósito para que vean el valor y su ejecución sea efectiva. Debemos evitar el patrocinio simulado, entendiendo por éste a aquellas acciones en donde nos dicen Sí, pero realmente no hay un involucramiento, ni mucho menos un compromiso con el cambio.
Por lo regular, los líderes que simulan el patrocinio se mantienen indiferentes y ajenos al proyecto, o bien, no lo conocen y no muestran interés por ello, o incluso pueden tener una agenda oculta (tema que les compartiré en otro artículo).
Y por último (y no menos importante) está mi C en la ecuación de Gestión del Cambio: El impacto. Considero, con base en mi experiencia en proyectos de cambio, que es una de las actividades estratégicas y cuantificable que desarrollamos. Consiste en dimensionar cómo le va a impactar el cambio a la organización y por ende a sus colaboradores. Es el parteaguas para definir la mejor estrategia de capacitación y cumplir con los objetivos planteados.
Identificar el impacto nos da la posibilidad de informar a la alta dirección lo que el proyecto representa para la empresa y para los colaboradores que la integran, estimar el tiempo en el que se estará estabilizando la operación con respecto a la adopción de la nueva forma de trabajo y alineando lo que sea necesario para adaptar las condiciones actuales a lo nuevo.
Existen varias metodologías de Gestión del Cambio que actúan como modelos de referencia. En realidad, todos buscamos hacer un trabajo impecable para cada organización, entendiendo que nuestro foco principal consiste en acompañar a las personas en el proceso de entendimiento, adopción y aceptación del cambio.
En este sentido, no existe una receta, un 1, 2, 3 o un ABC de Gestión del Cambio universal. La información descrita aquí, es la que en lo personal me ha ayudado a gestionar proyectos de cambio exitosos, por lo que considero que puede ser un modelo de referencia de utilidad para ti.
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]]>Uno de los principales desafíos a los que nos enfrentamos a raíz de la emergencia sanitaria es la modificación a nuestra forma de trabajo habitual. No solo nos ha generado un impacto en lo personal, sino también en lo económico y profesional.
La realidad es que nadie estaba preparado para lo que hemos venido enfrentando, lo cierto es ¿Qué vamos a hacer a partir de esto? es decir ¿Cómo desaprender para volver a aprender?
Aquí te comparto algunos tips que me han funcionado para llevar a cabo una capacitación efectiva
Tomando como referencia el modelo de Kurt Lewin acerca del modelo de cambio organizacional, es trascendental crear conciencia de la necesidad de cambiar. Sobre todo en este momento que enfrentamos a nivel mundial, el cual será un parteaguas para todas nuestras actividades.
Definitivamente no tenemos mayor opción que adaptarnos a todo lo que está sucediendo, tal como lo indica la curva del cambio de Kübler Ross o las etapas del duelo. Emocionalmente pasamos por diferentes estados de ánimo, desde el shock o crisis, la negación, el enojo, la depresión, la resignación y finalmente la negociación, aceptación y aprendizaje. A este periodo según Lewis lo conocemos como “descongelar”, es decir, la gente tendrá que conocer y adaptarse a los nuevos procesos.
Habrá una curva de aprendizaje, en el inter seguramente cometeremos errores, nos toparemos con resistencias, miedos, incredulidad, incertidumbre y recelo, pero el secreto estará en como transitaremos el camino del cambio.
Debemos acompañar a nuestra gente, sensibilizarlos, escucharlos, entender de donde vienen sus preocupaciones, resistencias o miedos para entonces apoyarlos en su proceso de cambio, cabe decir que éste será efectivo hasta lograr una estabilidad. En ese momento podremos decir que hemos logrado la segunda etapa del modelo de Lewin “cambiar” y una vez que esto suceda pasar a la tercera y última etapa, “congelar”.
Debemos hacer que el aprendizaje adquirido se viva como el nuevo presente, reforzando continuamente los nuevos procesos, las nuevas prácticas y ser sensibles que esta etapa es finita hasta que se presente un nuevo cambio que nos haga enfrentar una nueva normalidad.
No todos los proyectos son iguales y en consultoría siempre decimos, “el siguiente promete ser un mayor reto”; constantemente nos enfrentamos a un sin número de variables que los hacen más interesantes y nos llevan a innovar, crear e intentar nuevas formas de hacerlo.
Personalmente estos pasos o tips me han funcionado para iniciar el proceso de capacitación, pero es una realidad que NUNCA es lo mismo; para los que nos dedicamos a la consultoría sabemos que cada proyecto es una gran escuela que nos deja todo un bagaje de experiencias y un mayor aprendizaje, lo que nos permite hacer un traje a la medida. Además, debemos tener presente el cómo hacer una capacitación de proyecto efectiva vía remota
No podemos olvidar que trabajamos con personas y debemos considerar que cada uno lo estamos viviendo de manera diferente, debemos hacer un alto en el camino y darnos tiempo de conocer el impacto para de ahí partir y definir una estrategia efectiva.
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]]>Sin duda la capacitación en implementaciones o proyectos de cambio tecnológico siempre ha sido un gran reto, es muy difícil satisfacer las expectativas de todos y lograr una efectividad al 100%, y ahora representa un reto aún mayor siendo vía remota.
En la mayoría de las implementaciones me ha tocado ver como el mismo equipo de proyecto minimiza el esfuerzo de capacitación. En su mayoría piensan que es algo rápido y que podemos trabajar en simultaneo con otras actividades, las respuestas siempre son las mismas: ya no tenemos tiempo y salimos en la fecha acordada; haz algo para que eso suceda y ajusta tus tiempos; ya pueden empezar a hacer los materiales; no necesitas que terminen las pruebas, entre otras cosas.
Definitivamente tenemos que concientizar no solo al equipo que lidera el cambio, sino también a la misma organización. La mayor parte de las veces los colaboradores o sus líneas de mando priorizan la operación diaria Vs la capacitación, sin embargo, no se dan cuenta que es uno de los pilares más importantes en una implementación.
Es sorprendente la cantidad de tareas que se deben realizar para poner a disposición el conocimiento a todos los impactados por el cambio; desde la planeación, diseño, coordinación, construcción, hasta la puesta en marcha, el seguimiento y cierre, se vuelven cruciales para dar el banderazo de salida y contribuir en el éxito de la implementación.
Desde mi punto de vista el principal reto radica en la efectividad, ¿Cómo lograr el éxito? Es la mayor interrogante, lo cierto es que no podemos asegurarlo, eso lo hace aún más complejo, y mi respuesta es: asegúrate de hacer una buena planeación, diseño, construcción y seguimiento y confía en la ejecución.
Cabe mencionar que es una responsabilidad compartida y todos debemos ser conscientes de ello, sensibilizar a todos los involucrados se vuelve una actividad necesaria. Debemos ser oportunos y claros en los mensajes y acompañar a la organización en el proceso, confiar en que los usuarios autogestionen su aprendizaje y el equipo de capacitación de seguimiento a dicha ejecución y mida la efectividad de manera periódica.
También es necesario estar sensibles a que en la organización tenemos diferentes generaciones y algunas están más familiarizadas con la tecnología que otras. Lo hemos visto en redes sociales, hay personas que realmente están sufriendo por no entender cómo funcionan las aplicaciones o herramientas. Ese es un punto clave que debemos considerar en la planeación.
Las organizaciones en gran parte se mueven a través de lo que hacen los líderes, a la definición de estrategias y establecimiento de objetivos para buscar el máximo rendimiento de la empresa.
El involucramiento de la alta dirección también es un componente crucial ya que a través de su persuasión y motivación instalaremos el sentido de urgencia en la audiencia, fomentando su participación en los eventos de capacitación.
Los líderes son los primeros que deben creer en los proyectos y promover dentro de sus colaboradores la aceptación. Sobre todo, la adopción del cambio para lograr así, una nueva forma de trabajo que permita un crecimiento para todos. Deben ser congruentes y mantenerse cercanos y al pendiente del proceso. Deben patrocinar el cambio de principio a fin, apoyar tanto al equipo de proyecto como a la organización, manteniendo los tiempos asignados para el entrenamiento.
¿Y qué papel juega la comunicación en todo esto? Recordemos que la comunicación es básica e indispensable para cualquier relación, para un proyecto es vital que esta sea clara, pero sobre todo oportuna ya que todo comunica, tanto lo que decimos como lo que no decimos. Es indispensable hacer un plan y organizar que tipo de información compartiremos, a quién irá dirigida y cuando, de esta manera despejaremos dudas y daremos certidumbre de lo que estamos haciendo, para qué lo hacemos y que sigue. Es importante cuidar los canales y/o medios de comunicación. Nunca olvidar incorporar la información cara a cara, si bien el apoyo de la tecnología nos permite mayor alcance y eficiencia, la comunicación cálida se transmite solamente entre personas.
La capacitación y comunicación generalmente han sido muy criticadas. Para algunos nunca será suficiente, ni oportuna y lo más triste es que muchos creen saber qué y cómo hacerlo. Debemos aprender a lidiar con eso y con los resultados. Demostrar el por qué ambas son indispensables en un proyecto y más si la gestión debe ser remota.
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]]>Existen varias razones que orillan a las organizaciones a moverse, desde la competencia, los clientes, el entorno, la globalización y la tecnología. Para esto en necesario echar un vistazo a sus procesos, plataforma tecnológica, estructura organizacional, cultura y gente; todo esto con el fin único de optimizar y aprovechar al máximo sus recursos respondiendo a las necesidades del entorno. ¿Para qué sirve el Cambio Organizacional en las Empresas? y ¿Cómo funciona?
Sin duda alguna responde a las necesidades de cambio, lo que hace unos años me hacía competitivo hablando como negocio, hoy tengo que hacer un alto y reevaluar si en verdad estoy dando valor a mis clientes.
Una vez analizado el entorno y la organización podemos decir que es tiempo de identificar nuestras áreas de mejora y plantear nuestra visión u objetivos estratégicos.
Alguna vez te has preguntado ¿Cuántos tipos de cambio organizacional existen? nosotros vamos a centrarnos particularmente en tres tipos de cambio:
Nos referimos a la valoración de personas Vs puestos, es decir, si hoy en día contamos con una adecuada alineación entre lo que deben hacer (definido en una descripción de puesto) contra lo que realmente hacen (operación funcional).
Curiosamente en la mayoría de las organizaciones se sorprenden de la falta de alineación, es decir, pocas personas hacen realmente el trabajo para el que fueron contratados.
¿A qué se debe esto? muchas veces se asignan las actividades o tareas a la persona con mayor capacidad, destreza o habilidad y terminan siendo anclas en sus áreas porque traen consigo un alto porcentaje de la operación.
¿Cómo las podemos identificar?
Por lo general son los que tienen una carga de trabajo no equilibrada, salen más tarde que el resto de sus compañeros y se vuelven indispensables al grado de no querer o poder tomar vacaciones; de tal forma que al analizar los procesos, puestos y personas logramos identificar las brechas para proponer la alineación de roles y responsabilidades. Esta es una práctica constante que a lo largo de los años hemos podido identificar en las empresas.
En este punto hablamos de que tanto la organización vive los valores, entiende la razón de ser de la compañía (misión) y hay un claro entendimiento del rumbo que debemos seguir (visión).
Esto lo identificamos a través de un pulso levantado a una muestra representativa de la organización y con base en los resultados podemos emitir un diagnóstico y propuesta de solución para transformar la cultura organizacional.
Obedecen a una mayor eficiencia operativa; por ejemplo, cada vez es más común ver empresas con estructuras lineales. Las estructuras piramidales están empezando a ser obsoletas o ineficientes. Una de las razones es la comunicación, entre más repartida sea la toma de decisiones, hay mayor hueco en la información, lo cual no contribuye a una comunicación efectiva.
Además, otra razón radica en la tecnología, hoy por hoy los procesos empiezan a ser más automatizados y las capacidades requeridas son mayores; se necesitan personas que puedan explotar la información para una efectiva toma de decisiones, lo cual llevará a una eficiencia operativa significativa.
Recuerda que la comunicación y gestión del cambio son fundamentales para el éxito de un cambio organizacional, todo radica en el alto involucramiento y compromiso de las personas clave dentro de la iniciativa de cambio. Debes contar con un adecuado patrocinio que actúe y promueva el cambio con congruencia y constancia desde el interior de la organización.
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]]>Hoy en día cada vez más organizaciones hablan de Gestión del Cambio, pero realmente: ¿Qué es Gestión del Cambio o Administración del Cambio? ¿Cómo y para qué se utiliza? ¿En dónde debe aplicarse? ¿Quién decide qué hacer? ¿Quién lo hace?
Estas y más preguntas trataremos de responder en el siguiente artículo.
Para hablar de la importancia de Gestión del Cambio, es necesario partir de su definición; La Gestión del Cambio es la disciplina que acompaña a las organizaciones y colaboradores a cumplir con los objetivos de una manera ordenada, efectiva y en un corto plazo. Esto se logra a través de:
Hoy en día los cambios son una constante, sin embargo, aún es necesario aprender a manejarlos. No siempre nos sentimos beneficiados, usualmente nos descontrolan, dan miedo y sacan del estatus quo. A otros nos retan y vemos una oportunidad en ellos, pero: ¿Cómo identificar que nos provoca el cambio?
Es en este punto en donde el respaldo y experiencia de los especialistas en Gestión del Cambio cobra particular relevancia. Si bien, en las organizaciones no nos preguntan si queremos el cambio, si estamos listos o queremos ser parte de él, en ocasiones simplemente debemos adaptarnos, pero que hay de la verdadera adopción ¿Cómo lo volvemos parte de nuestro día a día?
Afortunadamente para los que nos dedicamos a esto, cada vez hay más empresas que se hacen estas preguntas y nos dan la oportunidad de acompañarlos en el proceso. En la mayoría de los proyectos intervienen 3 actores:
Con base en nuestra experiencia creemos fundamental alinear a la alta dirección, quienes serán los primeros en creer e impulsar el cambio y posteriormente buscar la alineación de mandos medios y personas clave, así mismo entender la visión del cambio y definir una estrategia integral.
La Gestión del Cambio no es limitativa, es decir, aplica para cualquier tipo de organización, tamaño, giro, etc. Simple y sencillamente se adapta considerando todas las variables.
Respecto a quién decide que hacer, frecuentemente es el líder de proyecto que ha liderado iniciativas de transformación con y sin Gestión del Cambio, sabe de los beneficios o simplemente porque la metodología de implementación lo menciona como un elemento fundamental para el éxito de los proyectos.
La Gestión del Cambio no es un tema de moda, es necesaria si quieres implementar un cambio en tu organización y hacer que este prevalezca con el tiempo y se vuelva tu nuevo presente, te acompañará en el proceso, identificará los riesgos inherentes a las personas, te ayudará a vender los beneficios para lograr una mejor adopción, adaptación e internalización del mismo previo, durante y posterior a la vida de tu proyecto.
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