Si ese es tu caso, sigue leyendo. Aquí te platicaremos algunas estrategias para mejorar el balance de vida o work life balance (WLB).

Trabajo remoto o a distancia: puntos a favor y en contra

Muchos de mis clientes comentan (y es algo que yo mismo hago) que les resulta fácil agendar juntas muy temprano o muy tarde. 

¿Por qué hacemos esto?

Porque podemos. El tener un esquema remoto nos da la libertad de trabajar desde cualquier lugar con conexión wifi. Atendemos juntas desde otro país, en un café, en el coche o hasta en una reunión social.

Pero el otro lado de la moneda es que:

• El colaborador se siente comprometido a atender el trabajo desde muy temprano hasta muy tarde; en parte debido a que la empresa también es flexible y le permite atender a la familia o sus compromisos personales.
• La empresa siente la confianza de pedir tiempo extra. El esquema remoto lo hace muy fácil.

Estos malabares de horarios pueden generar exceso de trabajo, provocando un sentimiento de “agobio” en los colaboradores. 

Los estudios de empresas multinacionales muestran que los chats, mails fuera de horario, exceso de juntas, la necesidad de demostrar que están conectados todo el día  y la dificultad de tomar días de descanso generan dicho sentimiento en los colaboradores.

Angustia vs efectividad

Es un hecho: la angustia de los trabajadores, como por ejemplo, los del sector tecnológico, se ha acentuado. Empresas como Microsoft notaron que estaban afectando sus índices de satisfacción laboral, y por ello se dieron a la tarea de realizar estudios para entender cómo esta nueva dinámica de trabajo impactaba el bienestar de su gente.

Encontraron que había tres factores que afectan directamente el balance vida-trabajo:

• La sobrecolaboración y exceso de juntas.
• La falta de tiempo para enfocarse a sus tareas sin interrupciones.
• La falta de vacaciones y tiempo para “recargar batería”.

Al tener identificada la raíz del problema, buscaron estrategias que incrementaran el WLB y, de manera paralela, la productividad de los colaboradores.  

Estrategias para mejorar el WLB

Aquí algunas de las acciones que las empresas aplicaron en beneficio de sus empleados:

• Reducir el número de juntas durante el día.
• Brindar tiempo sin interrupciones.
• Incentivar los días de descanso.

Se ha visto que estas acciones han impactado positivamente en el bienestar de los colaboradores. 

Abajo, profundizo en algunos puntos que pueden ayudar a tus equipos a reducir el “agobio” laboral y te dejo este link para otro listado de tips:

1. Priorizar. Lo mejor que puede hacer un líder es ayudar a su equipo a priorizar. Para ello hay es necesario ser flexible: a veces habrá que sacar tareas de la lista de pendientes para atender las más importantes. Estas comunicaciones ayudan mucho a los equipos.

2. Minimizar el número de juntas o el tiempo de las mismas. Con una correcta priorización de actividades, se pueden tener juntas más cortas, como para tratar únicamente del estatus de un proyecto. 

Hay que mantenerse atento

Permanece atento a las señales: cuando vemos a nuestra gente haciendo multitasking en una junta, es decir, contestando otros correos o atendiendo otros temas, es momento de analizar si nuestras juntas tienen que ser de menor tiempo.

Promueve el balance de vida en tu organización. Los días de descanso o de vacaciones son indispensables. Haz una campaña que busque promoverlos y respetarlos.

El balance entre trabajo y vida personal ayuda a tener mejores resultados entre los colaboradores. Hay muchas estadísticas que lo demuestran: los países más productivos son aquellos que tienen jornadas de trabajo más reducidas.

Es importante respetar nuestros horarios laborables y los personales.

¿Estás listo para empezar a probar estos consejos? ¿Quieres saber de otros temas de bienestar laboral o trabajo híbrido/ a distancia? Te recomendamos algunos otros artículos que tenemos sobre el tema, como Cultura Organizacional y Trabajo a Distancia o Regresando a la Nueva Normalidad Corporativa.

Si tienes alguna inquietud o pregunta, no dudes en contactarnos en contacto@coacharte.mx, donde te apoyaremos con gusto.

Atrás quedaron los tiempos en los que los encargados de la comunicación organizacional se dedicaban básicamente a pegar en los tableros de avisos las felicitaciones para los cumpleañeros del mes. Eso es un desperdicio de recursos. Bien llevada, la comunicación organizacional incide en procesos fundamentales de las empresas, como su planificación estratégica. En ella puede ejercer gran influencia en la optimización de sus operaciones y recursos.

Pero, ¿qué es exactamente la Comunicación Organizacional y en qué ámbitos nos es de utilidad?

Definición

Comunicación es una palabra derivada del latín communicare, que significa “poner en común, compartir
algo”.

Los investigadores del tema proponen diversas definiciones, por ejemplo:

*La comunicación es el proceso en el cual se transmiten y decodifican mensajes y/o ideas entre dos o más individuos, ya sea través del lenguaje o por otros medios.

* Es una interacción social por medio de mensajes.

Hablando ya de Comunicación Organizacional, encontramos autores como Restrepo, quien asegura que hay cuatro dimensiones que siempre están presentes en los procesos de comunicación al interior de una organización, a saber:

1. Información: se da en todas las operaciones que se realizan para que la organización funcione. Se refiere a cada una de las transacciones de planificación, control, etc.
2. Divulgación: son todas las actividades estructuradas para dar a conocer a la organización en su entorno.
3. Generador de relaciones: las cuales están encaminadas a la formación, la socialización y/o el refuerzo de procesos culturales.
4. Participación: en donde explícitamente se le da la palabra al otro, se le escucha y se le reconoce.

¿Y de qué sirve saber esto?

En primera, para darnos cuenta de que, estemos conscientes o no, la comunicación está presente en todos los aspectos de nuestra empresa y en la operación diaria, así que no está de más saber qué es lo que se está transmitiendo y cómo está siendo recibido.

La comunicación resulta fundamental en los sistemas de gestión. Esto se debe a que son los procesos comunicativos los que establecen una estructura del sistema de información. Si este sistema funciona bien, puede ayudarnos a orientar a la organización a la mejora continua.

¿Cómo puedo lograrlo?

Para que el sistema de información trabaje a nuestro favor, debe contar con la participación activa de los colaboradores; entre ellos debe haber un sentido de pertenencia y una conciencia de la importancia de sus labores. De esta forma se pueden generar compromisos para el logro de los objetivos establecidos.

Así, el diseño, formulación y ejecución de un plan de comunicación e información se hace necesario, ya que la organización debe persuadir, informar permanentemente y sobre todo motivar a la acción de cambio a través de estilos administrativos adecuados, modos de integración y desarrollos tecnológicos.

Una gestión estratégica de comunicación (un sistema de información eficiente y eficaz) permite a la alta dirección disminuir la incertidumbre entre los colaboradores; buscará identificar y contrarrestar las variables que pueden afectar su desempeño, ya sea por las oportunidades o por las amenazas generadas en el entorno.

Conocer estas variables permite que las empresas establezcan de modo permanente ventajas competitivas a partir de la generación de conocimiento.

Tipos de Comunicación Organizacional

Como puede inferirse de lo que hemos venido platicando, la comunicación dentro de la empresa no es una sola. Existe una comunicación específica para marketing, la comunicación organizativa, y comunicación de dirección.

La comunicación de marketing se establece para planear y controlar aspectos pertinentes a las 4 P´s de la empresa: (producto, precio, plaza y promoción).

La comunicación organizativa se enfoca en la relación de la empresa con el Estado, los inversionistas y consigo misma.

Por último, la comunicación de dirección es el proceso por el cual la gerencia participa en todos los niveles de la organización: los objetivos a corto, mediano y largo plazo y las estrategias para el logro de los mismos.

Es fundamental señalar que la comunicación al interior de las empresas puede acelerar, detener o anular los procesos de innovación y de generación de conocimiento, ya que de la estructura de la comunicación organizacional dependen:

1) El entendimiento de las políticas y objetivos de la empresa.

2) El establecimientos de rutinas eficientes de trabajos.

3) El sistema de documentación de la empresa.

4) El flujo dinámico de información entre los niveles de la empresa.

5) El mejoramiento de la curva de aprendizaje.

En la práctica administrativa actual son muy comunes los «bomberazos». La alta gerencia busca sobrevivir y se ve influida predominantemente por las necesidades inmediatas. Sin embargo, en los ambientes turbulentos y en la dinámica de cambio constante en la que vivimos, la empresa debe plantearse estrategias de avance que implican una transformación de pensamiento estratégico.

Hay que considerar a la comunicación organizacional como un elemento de competitividad. Se sugiere buscar un Modelo de relación del capital intelectual y de mejora continua de los sistemas, articular estos elementos en la búsqueda de la consecución de las metas estratégicas de la organización y a la consolidación de la misma.

Comunicación en proceso de cambio

Merece mención aparte la importancia de la comunicación en los procesos de cambio. En estas circunstancias, el adecuado manejo del proceso comunicativo es el eje para lograr esta estabilidad y disminuir la incertidumbre; aunque este es un tema tan delicado y extenso, que escribiremos un artículo aparte que podrás leer durante la segunda quincena de este mes.

Conclusión

Podemos afirmar que la estructuración e implementación de sistemas de gestión comunicativa al interior de la empresa, sin importar su tamaño y objeto, son necesarios. De esta forma se trabajará de forma sistémica y articulada en las actividades operacionales, gerenciales y de apoyo, lo cual brinda garantías al consumidor o cliente.

De igual forma, se puede concluir que la gestión del conocimiento y los procesos de comunicación son el epicentro de las actividades innovadoras, entendiendo éstas como la capacidad de una empresa para generar nuevos conocimientos, difundirlo entre sus empleados y materializarlos en productos y servicios o en mejoras organizacionales.

Estas innovaciones no suelen generarse de forma espontánea, sino por la gestión de la alta gerencia con el acompañamiento de sus colaboradores, a través de políticas y operaciones que dan respuestas eficaces a problemáticas reales y/o potenciales en los procesos.

Si te gustó el artículo, pero no le diste clic a las frases en amarillo, te invitamos a hacerlo para que puedas acceder a un estudio al respecto y a otro de nuestros artículos titulado: Gestión, Capacitación y Comunicación. Y si tienes dudas acerca de cómo planear e implementar una comunicación eficaz o enfrentas un proceso de cambio, no dudes en contactarnos para que podamos asesorarte.

Visita nuestra página www.coacharte.mx y/o nuestras redes sociales. Estamos para apoyarte a alcanzar tus objetivos.

—No hay mucho que puedas hacer aquí. Nosotros ya trabajamos con metodología ágil —aseguró en tono seco. 

Su comentario encendió una primera alarma: Agile no es una metodología (en este blog ya hablamos al respecto, puedes leer el artículo aquí).

—¡Excelente noticia! —respondí, recordando que una de las primeras reglas del Coaching es que el Coachee quiera ser coacheado y ése, evidentemente, no era el caso.

Entonces le dije: 

—En realidad, fue tu dirección la que me asignó a tu equipo, pero deja hablo con ellos y les explico que no me necesitas, que sería mejor que me asignen en otro lado. 

Ella asintió satisfecha y señaló a un muro cerca de nosotros.

—Ahí está nuestro tablero. 

Conversamos unos minutos y mi diagnóstico se confirmó: no tenía mucha idea acerca de lo que implica el trabajo ágil. Sus esfuerzos se habían concentrado en montar el tablero Agile. Nada más. Aún le faltaba mucho por aprender y hacer.

El caso de esta persona, llamémosle Mariana, no es un caso aislado. En distintas organizaciones y en distintos equipos se ha pensado que Agile es colocar papelitos coloridos en las ventanas. La herramienta se vuelve el todo, dejando en segundo plano el objetivo detrás de ella. 

La punta del iceberg

Empecemos por lo básico: SCRUM es un marco de trabajo incompleto. No lo digo yo, lo dice el mismo SCRUM. Esta es una característica que le permite ser flexible. Sin embargo, ello le obliga a buscar herramientas en otro lado. Tal es el caso del tablero, el cual no es de SCRUM (por más famoso que sea). En realidad, el tablero es una herencia de KANBAN al resto del mundo Ágil.

Por ende, los llamados “Tableros Agile” son en realidad, “Tableros Kanban» y, con un poco de suerte, son tableros de equipos que SÍ son Kanban. 

Dejando esto en claro, podemos decir con plena seguridad que los tableros son apenas la punta de un  iceberg. Pequeñas ventanas de un gran universo. Sin importar qué tan chulos, guapos, coloridos, formales o informales sean, si son cargados o ligeros, en realidad son (o deben ser) el reflejo de todo lo que hay detrás. 

Los tableros son medulares, pero, por sí solos, no sirven de nada. Son las prácticas, principios y valores que los fundamentan los que les dan valor.   

Un iceberg sin punta no es un iceberg

Las reglas de Kanban son claras: siempre debe haber un tablero. Estos son esenciales para operar; de ellos se derivan las métricas, los análisis, y sobre todo, la famosa conversación diaria, durante la cual, como fogata al más puro estilo campamento scout, el equipo se reúne para contar las anécdotas del día. 

Si te dijera: “Piensa en un elefante”, a tu mente llegaría la imagen de un elefante y no propiamente la palabra “elefante». Esto es porque los humanos somos seres visuales que generamos imágenes mentales; imágenes verbalizamos al tratar de compartirlas. A su vez, la contraparte escucha y conjura imágenes dentro de su propia cabeza. 

Como consecuencia, el elefante en el que el emisor del mensaje pensó será una imagen distinta a la que el receptor se imaginó. Y eso es perfectamente normal, porque se transforma de ida y vuelta, en un ciclo repetitivo. 

¿Qué pasaría si la imagen fuera una foto y no tuviéramos que verbalizar? Si tan solo le mostráramos la foto a la otra persona, obviamente el elefante en la mente del emisor sería idéntico al de la mente del receptor. 

Ésta es la magia del tablero. Frente al gran reto de “ver” los que está pendiente, en curso, y terminado, el tablero se vuelve en una potente herramienta que ayuda a gestionar con transparencia y orden las cargas de trabajo. Nada queda a la imaginación. El traspapeleo se vuelve casi imposible. 

Y ya que estamos hablando de magia: ¿qué tal dejar de generar reportes para dar estatus de avance? 

Con un simple vistazo al tablero agile, cualquier interesado puede darse una buena idea de lo que ya se hizo, de las tareas en proceso y de lo que falta. 

Conclusión

Para cerrar, te dejo tips acerca de las mejores prácticas de trabajo ágil aquí.

Espero que haya quedado claro por qué un tablero Agile resulta tan útil. No obstante recuerda que, a pesar de ser poderosa, el tablero sólo es una herramienta que sin todo lo demás, de poco podrá servir.

Si estás interesado en ser Agile, te recomendamos leer otros los artículos que publicamos el 1 de noviembre, 19 de agosto, o junio 15 de este año en nuestro blog. También hay publicaciones anteriores. Da clic aquí o contacta a alguno de nuestros asesores por medio de nuestra página: www.coacharte.mx. Agenda una cita y un experto te podrá asesorar.

Hay quien piensa que participar en las Ferias de Empleo es cosas del pasado. Sin embargo, éstas continúan siendo una importante herramienta para empresas de cualquier tamaño. Sigue leyendo y entérate por qué siguen valiendo la pena.

Lo que ya sabemos: puntos en contra

Todos podemos visualizar una feria de empleo tradicional (“anticuada” a decir de algunos): un sinfín de stands con logos y trípticos de empresas de todo tipo; gente de RH esperando en sus sillas a que se acerquen colaboradores potenciales, revisando las pilas de CVs recibidos; una marea de gente y el ocasional discurso o conferencia.

Naturalmente, esto implica gastos para la compañía: traslados, viáticos, materiales impresos, lonas, etc. y además una gran inversión de tiempo. Sin embargo, algunos reclutadores que han participado en estas ferias afirman que, utilizarlas de manera exclusiva, genera pocas contrataciones o hallazgos de talento. 

Es cierto, a ellas acuden muchas personas, pero en su mayoría son recién egresados o estudiantes que no terminan de embonar con el perfil.

¿Cómo darle la vuelta?

En el segmento anterior mencionamos un punto importante: quizá las ferias de trabajo no son tan eficientes cuando son utilizadas como un único medio de contratación. Aunque funcionan bien cuando los reclutadores logran integrarlas a un conjunto de estrategias. 

Es esencial saber elegir el tipo de feria en el que se participa. Por otro lado, los reclutadores pueden echarle un vistazo previo a los CV’s y aprovechar el evento para concertar entrevistas. 

No hay duda de que es mejor tener al candidato frente a frente a tener un par de hojas con su información entre las manos.

Para sacar el mayor provecho de tu participación, te compartimos algunos tips de Insider:

• Lleva material útil y llamativo.
• Haz que tu stand llame la atención.
• Destaca con claridad las vacantes que deseas cubrir y no limites demasiado el perfil del candidato. Permite que gente talentosa de todo tipo se acerque a ti. Podrías encontrar un “garbanzo de a libra”.
• Busca que los candidatos sientan que hubo un beneficio por haber asistido al evento. 
• Utiliza algún distintivo para que los postulantes sepan que tu empresa tiene empleados de distintas universidades. Los egresados de esas casas de estudio sentirán más confianza para acercarse.

Más allá de las contrataciones: beneficios adicionales que aportan las ferias de empleo

Seguramente te estarás diciendo que tanto esfuerzo no vale la pena si el retorno de inversión es tan poco, pero hay varias razones por las que es importante hacer presencia:

1. No deja de ser cierto que tener a tantos candidatos concentrados en un mismo lugar eleva las posibilidades de encontrar talento. Si no consigues al candidato ideal para cubrir tu vacante, al menos al menos, podrás enriquecer tu base de datos con perfiles laborales que pueden serte útiles más adelante.
2. Presencia de marca. Una feria de empleo es una gran oportunidad para hacer relaciones públicas, para conseguir que tanto candidatos potenciales como el público en general (la competencia incluso) sepan a qué te dedicas. Tu nombre y tu logo serán más memorables.
3. Aprovecha la oportunidad para hacer networking con otras empresas.
4. Consigue que los candidatos entiendan cómo pueden ser parte de tu empresa. Este punto está relacionado con el número dos. No tienes que ser una empresa de tecnología para que haya cabida en tu corporación para un gran programador.
5. Puedes crear conciencia del tipo de habilidades que se necesitan en tu giro. Esto podría ayudar a los candidatos en sus procesos de capacitación y actualización.

Conclusión

En resumen, a pesar de la inversión en tiempo y dinero, participar en las Ferias de Empleo puede brindar grandes beneficios a tu empresa. Si sabes sacarles provecho, lograrás que más gente te conozca y que te vean en una luz positiva, encontrarás variedad de talento y  tendrás el contacto cara a cara que puede evitarte una mala contratación.

¿Has participado o quisieras participar en ferias de empleo? ¿Cuál ha sido tu experiencia? ¿Qué te gustaría saber? 

Acércate a Coacharte y conócenos más a fondo. Quizá te interese leer nuestro artículo acerca de recursos especializados en ERP.

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¿Qué es el MVP?

Empezaremos diciendo que es la mejor herramienta para poner a prueba una idea de negocio. En inglés se le conoce como Minimum Viable Product y por eso es común encontrarlo con las siglas MVP.

El MVP constituye una estrategia clave para ayudar a los startups a construir su producto mientras aprenden lo que el mercado necesita. Es un proceso iterativo de generación de ideas, desarrollo de prototipos, presentación, recolección de datos, análisis y aprendizaje. Su objetivo es simplemente crear algo rápido.

En pocas palabras, es un prototipo del producto o servicio que se quiere lanzar, con unas funciones mínimas pero funcionales, las cuales te permiten presentarlo a tus clientes potenciales y comprobar su interés por el mismo.

¿Qué utilidad tiene el MVP?

• Aprendizaje.  Permite a un equipo recabar la mayor cantidad de aprendizaje validado por los clientes con el menor esfuerzo posible.
• Identificar una necesidad.  Nos permite identificar si el producto o servicio realmente es necesario y si existe una base de consumidores dispuesta a pagar por él.
• Probar rápido.  Es usado para probar rápidamente de manera cuantitativa y cualitativa la respuesta del mercado a un producto o una funcionalidad específica.
• Perfeccionamiento.  Nos sirve para identificar fallas, perfeccionar el diseño y las funciones del producto para que puedas centrarte en aquello que realmente gusta y aporta valor.
• Disminución de Costos.  Nos permite identificar las características o funcionalidades que no les interesan a los clientes, lo que conlleva a minimizar los costos de desarrollo y ahorrar al no incurrir en gastos innecesarios.
• Minimizar el riesgo.  Nos sirve para disminuir el riesgo de fracaso y la incertidumbre vinculada al lanzamiento de nuevos productos. Ya que nos permite crear un producto o servicio con mayores probabilidades de éxito.
• Prospección.  Construir una base de clientes fieles a través de los early adopters.

¿Cómo construir un MVP?

El objetivo principal en el proceso de desarrollo es minimizar el ciclo de decisión, el cual consiste en Construir – Medir y  Aprender.  Esto se consigue a través de ideas, código (programación) y datos, buscando minimizar el tiempo total en cada iteración.

Algunas tácticas que pueden ser usadas en cada etapa del proceso son:

• Construir: generar lotes pequeños y producción continua.
• Medir: realizar pruebas A/B para verificar hipótesis.
• Aprender: construir un mínimo producto viable, apoyándonos en análisis de causa raíz.

Pasos a seguir para la construcción de un MVP

1. Identifica las necesidades de mercado. Debes preguntarte qué problema soluciona y por qué una persona compraría tu producto o usaría tu servicio. 
2. Perfila a tu cliente ideal. Para crear un producto mínimo viable se deben analizar las necesidades de tu cliente. Comprender las preferencias y hábitos del cliente te permitirá crear un producto o servicio con características y funcionalidades que él valore.
3. Elabora el producto mínimo viable. Con los datos sobre el mercado, tus competidores y los clientes potenciales podrás determinar las características del modelo inicial. Catalógalas:

• Imprescindibles
• Convenientes
• Innecesarias

Si su puesta en marcha pudiera resultar muy costosa, es posible utilizar maquetas físicas o virtuales.

4. Valora los resultados. Tras lanzar el producto mínimo viable debes buscar retroalimentación. Entrevista a clientes, hazles una encuesta o aplica pruebas A/B para que te ayuden a elegir las características del producto que funcionan mejor. Si los datos son positivos, podrás seguir adelante con tu idea. Si no es así, tendrás que modificar lo que no funciona o pivotar (asignar una unidad de medida para tomarla como referencia).

¿Cómo medir el éxito de un MVP?

Es importante que el equipo pueda validar la hipótesis original, para ello  es necesario crear un sistema de medición. Dicho sistema debe ser construido con métricas accionables; es decir, que te proporcionen datos útiles y aplicables. Por ejemplo:

• Número de visitas.  El número de visitas que obtuvo tu landing page quizá no te diga mucho, pero saber de dónde vienen estas visitas te indica dónde se encuentra tu mercado.
• Más interacciones en relación con los «me gusta».  Un «me gusta» es poco significativo. No obstante, puedes medir cuántos de esos usuarios que dieron «me gusta» dejaron sus datos de contacto o pidieron informes acerca de tu producto.
• Respuesta a tus llamadas a la acción.  Determina cuántos de los que recibieron tu correo electrónico y lo abrieron se suscribieron, llegaron a tu página y se quedaron o respondieron al llamado que estableciste en el correo.
• Valor de las visitas a tu landing page.  Otros indicadores que puedes medir son: cuánto te cuesta cada visita y cuánta ganancia obtienes con cada visita. Una campaña de Google Ads te ofrece este indicador, donde podrás conocer el total de visitas en tu landing page y cuántas llegaron por esta campaña.
• Ingresos por cliente.  Otro indicador que puedes medir es el ingreso por cliente. Esto lo obtienes relacionando el número de clientes que tuviste y el total de tus ingresos. 

Conclusión

Esperamos que el tema de Producto Mínimo Viable – preguntas frecuentes te haya quedado más claro. En resumen, el MVP es la versión mínima de un nuevo producto y sólo  incluye las características básicas para satisfacer las necesidades de los clientes. Permite a una empresa o equipo recolectar la mayor cantidad de información validada gracias a sus early adopters. Así se mejora el producto lo antes posible con el fin de lanzarlo a un público más amplio.

¿Puedes pensar en otras preguntas frecuentes acerca del Producto Mínimo Viable?

Nosotros sí: ¿Qué pasa después?

Si ya tienes un producto o servicio que satisface las necesidades de tu público objetivo es tiempo de comunicar. Te dejamos un link para un artículo que habla al respecto. Haz clic aquí.

Y recuerda, en Coacharte creemos en la transmisión de conocimiento y en el acompañamiento a los emprendedores para potencializar sus habilidades. Queremos ayudarte a lograr tus objetivos.

Contáctanos para brindarte el apoyo que necesitas: https://coacharte.mx/.

Las iteraciones vistas más de cerca

En Agile, el trabajo del proyecto se divide en distintos bloques de tiempo llamados iteraciones. Las iteraciones son como subproyectos en los que se repite un proceso similar. Su objetivo es proporcionar una entrega incremental a partir de los resultados obtenidos de entregas anteriores. 

Entiendo, pero ¿cómo se hace?

Añadiendo requerimientos nuevos o mejorando los que ya fueron completados en iteraciones anteriores. Esto es muy útil ya que, en definitiva, el producto evoluciona con cada iteración. 

Es importante señalar que las entregas son completas (desarrollo, pruebas y documentación). Esto con la finalidad de no dejar pendiente ninguna actividad del proyecto para las fases finales.

Con cada iteración se entrega valor al cliente, por lo tanto, se vuelve fundamental realizar correctamente una priorización de los requisitos. 

El objetivo es generar la mayor cantidad de valor en las primeras iteraciones.

Principales ventajas de usar iteraciones

• Se puede comenzar el proyecto con requisitos de alto nivel e ir refinándolos a lo largo del mismo.
• Se generan resultados que el cliente puede utilizar desde un inicio.
• Tras cada iteración se puede recibir la retroalimentación del cliente y así ajustar el proyecto a sus expectativas, de manera que al finalizar se obtenga el resultado esperado.
• Dada la corta duración de las iteraciones, existe una adaptación al cambio más natural. Esto ayuda a mitigar los riesgos de las solicitudes de cambios por expectativas del cliente o factores externos al proyecto hacia el final del mismo.
• Al finalizar las iteraciones, el equipo puede mejorar los procesos establecidos en función de la experiencia vivida en el período anterior.
• Se aumenta la productividad del equipo de trabajo dado que trabajan de manera más eficiente con objetivos a corto plazo.
• Se minimiza el riesgo de bajas de recurso, dado que pierdes el recurso de la iteración y no del proyecto completo.
• Dado que ya se conoce la velocidad y rendimiento del equipo en las distintas iteraciones, se pueden hacer estimaciones del esfuerzo y costo más precisas.

Conclusión

Utilizar iteraciones cortas en los proyectos (entre 2 y 4 semanas) tiene múltiples ventajas. La principal es que incrementan la probabilidad de éxito, ya que se van validando resultados durante la vida del mismo y no al final. Además, generan equipos más productivos y que se adaptan al cambio con mayor facilidad.

¿Quieres saber más de Agile? Puedes leer este artículo de nuestro colaborador Manuel Guzmán: https://coacharte.mx/beneficios-de-agile-la-gestion-empresarial-esta-viviendo-un-cambio-de-paradigma/

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El modelo de cambio de Kurt Lewin es sencillo y útil para supervisar las transformaciones en nuestra empresa.

El cambio como orden de las cosas.

La siguiente frase, acuñada por Heráclito hace miles de años, nunca ha parecido más vigente: “Lo único constante es el cambio”. 

Así es, aunque la mayoría de las personas prefieren, por comodidad,  aferrarse al estado de las cosas. ¿Por qué? Sencillamente porque el cambio implica incertidumbre y salir de la zona de confort. Por otro lado, se ha visto que las organizaciones que no se adaptan pueden desaparecer.

Modelo de cambio de Lewin

Este psicólogo social se dio cuenta de que tanto los individuos como las corporaciones enfrentan fuerzas opuestas: las que incitan el cambio  y las que generan resistencia al mismo. Dichas fuerzas de resistencia deben de ser tomadas en cuenta cuando nos proponemos introducir un cambio organizacional.

Además, Lewin se percató de que un cambio en el sistema o grupo afecta la conducta de los individuos que lo conforman.

En grupos de tres.

Así, cuando se desea introducir un cambio organizacional hay que tener en cuenta tres facetas del proceso:

1. Situación actual (As Is).
2. Transición.
3. Situación futura (To Be).

Son tres los factores que nos pueden ayudar a vencer la resistencia: la Comunicación, el Involucramiento de los Empleados y los Agentes de Cambio.

Y también las tres etapas por las que habrá que pasar:

1. Descongelar.
2. Movimiento o cambio.
3. Re-congelar.

En la etapa de descongelar se requiere: 

• Determinar qué se necesita cambiar.
• Asegurar que existe el soporte necesario por parte de los líderes.
• Crear la necesidad de cambio.
• Administrar y entender las dudas y preocupaciones de los colaboradores.

Durante el movimiento habremos de:

• Comunicar frecuentemente y con transparencia.
• Eliminar rumores.
• Empoderar la acción.
• Involucrar a la gente.

Y para que el cambio permanezca debemos re-congelar buscando:

• Anclar los cambios a la cultura.
• Desarrollar formas para sostenerlo.
• Proveer soporte y entrenamiento.
• Celebrar los éxitos.

Este ciclo podría verse como una espiral de mejora continua: 

Conclusión 

El modelo de cambio de Lewin es muy útil para la gestionarlo ya que no sólo busca explicar su naturaleza sino establecer sus etapas o fases. Éstas abarcan desde la preparación para el cambio hasta la transición y el sostenimiento del mismo. 

El modelo de Lewin no es el único que existe. Esta fue sólo una visión general, Lo importante de cualquier metodología es poder adaptarla a las necesidades del proyecto y de la organización en particular.

Si deseas conocer más sobre este u otros temas, visita nuestra página: www.coacharte.mx, nuestras redes o agenda una cita y un experto te podrá asesorar. ¡Da click aquí!.

Todos quieren cambiar la cultura de trabajo sin tocar la cultura de trabajo.

Por más incongruente que suene. La razón es que no se entiende bien cómo funciona agilidad. Y es que, agilidad sin métricas es solo una bonita iniciativa. Peor aún, agilidad sin un objetivo claro, es una pérdida de tiempo.

Introducción

Navegar estas aguas no se trata sólo de dejarse llevar

Claro que navegar estas aguas no se trata sólo de dejarse llevar. No se trata de caer en el extremo de la anarquía. Es muy importante definir y entender el propósito de la empresa y los equipos; definir cuantitativamente las metas (key results – KRs); tener termómetros y claridad de la frecuencia de medición (key performance indicators – KPIs). Y entonces sí: ¡A navegar!

De lo contrario, nos podemos perder al punto de no saber para qué existimos y hundirnos en el proceso. Agilidad sin métricas es solo una bonita iniciativa. Pero peor aún: agilidad sin un objetivo claro es una pérdida de tiempo. 

Es medular entender que agilidad implica que vamos por abrazar variables, mientras que las constantes dejan de ser nuestras viejas aliadas. Olvidarnos de la “controlitis”. Porque nuestro foco deja de ser el reportar y quedar bien con el jefe para ganarnos estrellitas en la frente. En su lugar debemos dar prioridad a la generación de valor.

Generando valor

Pero entonces, ¿cómo sabemos que generamos valor?

Fácil, lo explicaba en la entrada anterior (Agilidad, la palabra de moda, parte 1). Para generar valor la brújula que nos marca el camino es el cliente y no nuestros estándares internos.

Hablar de agilidad es hablar de lo que quiere el cliente ahora mismo. Y buscaremos dárselo tan rápido como podamos, con la mayor calidad posible y, claro, mucho antes que la competencia.

Esto implica una conexión íntima con el cliente. Estar atento a sus necesidades, sus gustos. Tener una relación con él similar a la de los recién enamorados: tan fuerte y tan estrecha que podamos definir fácilmente qué es valor para él. 

Además —aquí es donde agilidad manda—, tener una capacidad de reacción y adaptación tan impresionante, que para cuando el cliente termine de describir su necesidad, nosotros ya tengamos fecha de entrega, si no es que hasta la hora.

Tener esta capacidad de reacción es imposible si estamos sujetos a políticas internas inamovibles, estándares y procedimientos sacros. O en el otro extremo: si somos demasiado flexibles, corremos con el riesgo de quedarnos sin el “cómo” y nos perdemos dentro de nosotros mismos.

En el primer caso tardaríamos demasiado en generar valor y en el segundo nunca lo lograríamos. Aquí es donde entran los marcos de trabajo ágiles.

Conclusión

Más que una palabra de moda, «Agile» debe ser una nueva forma de pensar y actuar de las empresas.

Una vez que tenemos el objetivo claro (el valor que vamos a generar), los KRs y los KPIs pasamos a abrazar los principios y valores que dicta el Manifiesto Agile (del cual hablaremos en la tercera entrega de esta serie) y pasamos a las practicas del Marco de Trabajo que fuere necesario.

Por eso es que es tan difícil instalar agilidad: porque implica una reingeniería desde la medula de nuestra organización. Implica tocar la filosofía misma de nuestros equipos, retarlos a descubrir que la constante es el cambio.

—¡Entonces ya no quiero!

Eso le dijo Blockbuster a Netflix y, bueno, ya todos sabemos lo que pasó.

Y tú, ¿estás listo?

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Empecemos diciendo que los KPIs tienen dos grandes ventajas:

1. Son una brújula que nos dice hacia dónde hay que ir; no nos dejan perder el rumbo y,
2. Nos ayudan a hacer mediciones intermedias.

¿Qué es un KPI?

KPI es el acrónimo de la frase en inglés Key Performance Indicator. En español se les llama ICR o Indicadores Clave de Rendimiento. Los KPIs, entonces, son una métrica que se utiliza de manera cuantitativa para establecer objetivos.

Dichos indicadores pueden ser parametrizados para toda la organización o por departamento. Y una de sus ventajas es que, al revisarlos por intervalos de tiempo cortos, nos sirven para identificar si vamos por buen camino para el logro de algún objetivo o no.

Como equipo de consultoría, hemos asesorado a clientes que han definido KPIs individuales (por ejemplo, en cada área), pero que no tuvieron cuidado de alinearlos a los objetivos estratégicos. También hemos trabajado con clientes que están del lado opuesto: todos los KPI’s de las diferentes áreas van de acuerdo a los objetivos estratégicos.

En mi experiencia, es mucho mejor tener todo apunte en una misma dirección. Aunque hay que tener cuidado con esto, es decir, se pueden definir KPIs muy específicos de cada área y tener uno o dos alineados a los estratégicos.

¿Cómo definir correctamente un KPI?

Así como los objetivos deben de ser específicos y medibles, los KPIs deben serlo también. 

El propósito de definirlos es brindar una imagen clara de lo que los equipos de trabajo quieren lograr, para cuándo y cómo se medirá  ese logro.

¿Qué preguntas debemos hacernos para poder definir correctamente los KPIs?:

• ¿Puede medirse?
• ¿Qué necesito medir?
• ¿Ayuda a conectar con un objetivo estratégico?
• ¿Brinda a los miembros del equipo de forma clara su contribución al resultado deseado?

Una vez que sepas el objetivo que quieres alcanzar e identifiques las métricas (o unidades de medida) que usarás para asegurarte de llegar a él, podrás definir tu KPI.

Seguimiento de los KPIs

Mucho clientes definen los KPIs de su empresa, pero pocas veces se encargan de darle seguimiento a los mismos.

Mi recomendación sería hacer ejercicios de medición en ciclos cortos (la frecuencia depende de cada negocio). Estas mediciones mostrarán de manera cuantitativa cómo va el avance con respecto al objetivo trazado.

En conclusión, los KPIs son métricas cuyas ventajas pueden verse en el día a día de nuestra organización. Sirven tanto para supervisar a los equipos de trabajo como para ver si las acciones realizadas están encaminadas al logro de nuestros objetivos.

Si quieres saber más sobre los mismos, puedes mandar un correo a contacto@coacharte.mx y con gusto nos pondremos en contacto contigo.

Un estudio que realizaron muestra que alrededor del 61% de las empresas ofrecen algún tipo de formación para la gestión de proyectos. Y que cerca del 47% de ellas también han definido trayectorias profesionales específicas para los gestores de sus proyectos.

Al parecer, cada vez es más importante para los directivos de las corporaciones contar con una persona dedicada a la gestión de proyectos. Y alrededor del 51% dicen que necesitan que un Project Manager tenga certificaciones para cumplir con esa función.

¿Qué es Project Management?

Demanda de Project Managers

El rol de un Project Manager

Los profesionales de los proyectos dedican la mayor parte de su tiempo a informar.

Según un reporte de Wellingtone (otra organización dedicada a apoyar en la gestión de proyectos), son numerosas las tareas que un profesional de la gestión de proyectos debe gestionar a diario.

Sin embargo, su principal objetivo parece ser la elaboración de informes sobre el estado del proyecto.

La segunda tarea más común consiste en mantener la lista o la cartera de proyectos. Luego, sigue el mantenimiento de la metodología de los PM y de las plantillas de documentos.

Además, los gestores de proyectos deben ocuparse de facilitar los procesos de aprobación de los proyectos y de aportar su experiencia en la gestión de los mismos.

Otro estudio, ahora realizado por Business Talent Group (un mercado en línea para el talento independiente) descubrió que la gestión de proyectos fue la habilidad más demandada en 2021.

Después de la gestión de proyectos, otras de las competencias esenciales que requieren los líderes empresariales de hoy en día son: la capacidad de realizar estudios del panorama del mercado y de ofrecer un diseño organizativo y planificación de la mano de obra.

Los líderes empresariales también buscan expertos en estrategia de crecimiento, optimización y transformación de procesos y planificación estratégica.

Conclusión

La correcta gestión de los proyectos aporta el seguimiento continuo hacia la misión y visión de las compañías. El Project Manager tiene las facultades necesarias para que el negocio tenga claro del estatus de sus proyectos, así como para poder escalar cualquier escenario a su máximo nivel. Es una pieza clave en cualquier compañía que requiera la administración de proyectos.

Las capacidades de gestión de proyectos han sido clasificadas entre las habilidades cruciales para las nuevas contrataciones desde hace algunos años.

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