“Agile” es más que una palabra de moda. Hace pocos años, cuando se desató el furor, todas las empresas querían implementarlo. Sin embargo, la experiencia nos ha dado una triste lección:

Todos quieren cambiar la cultura de trabajo sin tocar la cultura de trabajo.

Por más incongruente que suene. La razón es que no se entiende bien cómo funciona agilidad. Y es que, agilidad sin métricas es solo una bonita iniciativa. Peor aún, agilidad sin un objetivo claro, es una pérdida de tiempo.

Introducción

En el artículo que publicamos anteriormente, quedó pendiente responder el cómo implementamos agilidad. Y es que debemos admitir que el camino es doloroso. Te contamos por qué. Hay una viñeta en la que, a forma de comic, en una oficina se presenta un experto consultor a instalar agilidad. Es recibido con fanfarrias porque “les urge” y se muestra una barra de avance del 0%. El experto hace su trabajo y la barra avanza hasta el 25% —¡Listo! —dice—. Ya terminé de instalar agilidad, pero el 75% restante es incompatible con sus procesos, costumbres y reglas de la vieja escuela. Esto sucede a menudo. Más de una vez me he topado con equipos de trabajo que gritan que les urge agilidad, pero llegado el momento, no la aceptan. Y es que, claro, ¿a quién le gusta romper sus zonas de confort? Todos quieren cambiar la cultura de trabajo sin tocar la cultura de trabajo, por más incongruente que suene. Agilidad como filosofía y marco de trabajo implica soltar estándares, procedimientos, manuales y hasta el famoso “Project” (que la oficina de proyectos jura que, de no tenerlo, los queman vivos). Vaya, agilidad es soltar amarras para navegar en la corriente del impetuoso mar de los nuevos marcos de trabajo.

Navegar estas aguas no se trata sólo de dejarse llevar

Claro que navegar estas aguas no se trata sólo de dejarse llevar. No se trata de caer en el extremo de la anarquía. Es muy importante definir y entender el propósito de la empresa y los equipos; definir cuantitativamente las metas (key results – KRs); tener termómetros y claridad de la frecuencia de medición (key performance indicators – KPIs). Y entonces sí: ¡A navegar!

De lo contrario, nos podemos perder al punto de no saber para qué existimos y hundirnos en el proceso. Agilidad sin métricas es solo una bonita iniciativa. Pero peor aún: agilidad sin un objetivo claro es una pérdida de tiempo. 

Es medular entender que agilidad implica que vamos por abrazar variables, mientras que las constantes dejan de ser nuestras viejas aliadas. Olvidarnos de la “controlitis”. Porque nuestro foco deja de ser el reportar y quedar bien con el jefe para ganarnos estrellitas en la frente. En su lugar debemos dar prioridad a la generación de valor.

Generando valor

Pero entonces, ¿cómo sabemos que generamos valor?

Fácil, lo explicaba en la entrada anterior (Agilidad, la palabra de moda, parte 1). Para generar valor la brújula que nos marca el camino es el cliente y no nuestros estándares internos.

Hablar de agilidad es hablar de lo que quiere el cliente ahora mismo. Y buscaremos dárselo tan rápido como podamos, con la mayor calidad posible y, claro, mucho antes que la competencia.

Esto implica una conexión íntima con el cliente. Estar atento a sus necesidades, sus gustos. Tener una relación con él similar a la de los recién enamorados: tan fuerte y tan estrecha que podamos definir fácilmente qué es valor para él. 

Además —aquí es donde agilidad manda—, tener una capacidad de reacción y adaptación tan impresionante, que para cuando el cliente termine de describir su necesidad, nosotros ya tengamos fecha de entrega, si no es que hasta la hora.

Tener esta capacidad de reacción es imposible si estamos sujetos a políticas internas inamovibles, estándares y procedimientos sacros. O en el otro extremo: si somos demasiado flexibles, corremos con el riesgo de quedarnos sin el “cómo” y nos perdemos dentro de nosotros mismos.

En el primer caso tardaríamos demasiado en generar valor y en el segundo nunca lo lograríamos. Aquí es donde entran los marcos de trabajo ágiles.

Conclusión

Más que una palabra de moda, “Agile” debe ser una nueva forma de pensar y actuar de las empresas.

Una vez que tenemos el objetivo claro (el valor que vamos a generar), los KRs y los KPIs pasamos a abrazar los principios y valores que dicta el Manifiesto Agile (del cual hablaremos en la tercera entrega de esta serie) y pasamos a las practicas del Marco de Trabajo que fuere necesario.

Por eso es que es tan difícil instalar agilidad: porque implica una reingeniería desde la medula de nuestra organización. Implica tocar la filosofía misma de nuestros equipos, retarlos a descubrir que la constante es el cambio.

—¡Entonces ya no quiero!

Eso le dijo Blockbuster a Netflix y, bueno, ya todos sabemos lo que pasó.

Y tú, ¿estás listo?

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